La fusione tra BPER Banca e Banca Popolare di Sondrio smette di essere solo una partita di governance e sinergie e mette finalmente il lavoro al centro: i primi accordi sindacali delineano un ponte tra l’uscita di centinaia di persone e l’ingresso di nuove competenze, mentre l’integrazione procede su più tavoli. Nel lessico del credito è ricambio generazionale; sul territorio, da Sondrio alla provincia diffusa, è soprattutto la domanda che conta: quanta banca resterà davvero vicina a famiglie e imprese, quando due storie diverse diventeranno un’unica macchina?
Il perno dell’intesa è numerico e politico insieme: fino a 800 uscite incentivate, tra pensionamenti anticipati e accesso al Fondo di solidarietà del settore, con finestre di cessazione collocate, in linea generale, tra il 30 settembre e il 31 dicembre 2026. In parallelo, l’impegno sulle entrate: 666 nuove assunzioni a tempo indeterminato, un tasso di sostituzione dell’83,25% che i sindacati rivendicano come superiore alla media di molti accordi recenti nel comparto.
Dentro i dettagli c’è la parte più rivelatrice: priorità a chi ha già lavorato nel perimetro con contratti a termine o in somministrazione, e una corsia “sociale” esplicita. È prevista una quota dedicata, pari al 2% delle cessazioni, a donne vittime di violenza di genere inserite in percorsi di protezione e a figlie e figli di vittime di femminicidio. Una scelta che sposta l’accordo oltre la contabilità delle teste e lo trasforma in un segnale: la banca che cresce per aggregazione prova a presentarsi anche come attore civile, non solo come efficienza industriale.
L’altra gamba dell’intesa riguarda la “carriera”, tema che nelle fusioni si inceppa spesso tra armonizzazioni, sovrapposizioni e nuove catene gerarchiche. L’accordo interviene su percorsi professionali e inquadramenti: avanzamenti, indennità, tempi di progressione, riconoscimenti di competenze maturate. “È un risultato importante per la valorizzazione dell’impegno delle colleghe e dei colleghi”, è il senso del commento attribuito a Alberto Broggi (First Cisl gruppo BPER), che fotografa l’obiettivo: non lasciare che la fusione produca solo organigrammi, ma anche prospettive.
Nel frattempo viene anche “congelata” una parte di quotidianità: proroga fino al 30 settembre 2026 delle regole su mobilità e rinnovo dei contratti part-time. Prima si mette in sicurezza l’ordinario, poi si discute l’armonizzazione complessiva dei trattamenti tra le persone provenienti da Popolare di Sondrio e quelle di BPER. Un passaggio delicato, perché nelle integrazioni il rischio non è solo la perdita di posti, ma l’aumento di frizioni interne che si riflettono su produttività, servizio e clima.
Sullo sfondo scorre la timeline industriale. La fusione per incorporazione è attesa per aprile 2026, con passaggi assembleari e autorizzazioni regolamentari. “La priorità oggi è consolidare”, è la frase chiave attribuita al presidente del Cda di Bper, Fabio Cerchiai, in un giro di interviste: messaggio che parla ai mercati (sinergie, esecuzione, controllo dei rischi) e ai territori (presidio, servizi, identità). Nel frattempo, l’integrazione operativa viene raccontata come una costellazione di cantieri: dalla banca depositaria alla tesoreria enti, dalla monetica ai canali digitali, cioè dove una fusione può trasformare l’esperienza del cliente nel giro di pochi mesi.
I numeri che circolano sul “nuovo perimetro” servono a dare la scala: una rete intorno a 2.000 filiali, circa 6 milioni di clienti e oltre 410 miliardi di euro di asset in gestione. Ma sul territorio la domanda resta meno macro e più concreta: quali filiali verranno rafforzate, quali accorpate, quali funzioni centrali resteranno vicine alle comunità. È qui che gli accordi su uscite e ingressi diventano un indicatore: se l’uscita è ordinata e l’ingresso è stabile, il messaggio implicito è che la banca intende presidiare, non solo “razionalizzare”.
E poi c’è l’effetto domino del settore: il 2026 si annuncia come un anno di integrazioni e incastri. L’aggregazione tra Banca Ifis e illimity è entrata nella fase di consolidamento industriale, mentre su Mps e Mediobanca continuano a rincorrersi scenari e ipotesi tra piani e governance. Non è solo una fusione locale: è un tassello del risiko che ridisegna il credito italiano, con ricadute che vanno dalla concorrenza sui mutui al finanziamento delle PMI, fino alla qualità del servizio nelle aree meno centrali.
I prossimi mesi saranno meno spettacolari ma decisivi: armonizzazioni contrattuali, migrazioni tecnologiche, integrazione dei modelli commerciali e, soprattutto, la prova del nove sul territorio. Perché una fusione si misura quando i clienti non vedono disagi e i lavoratori non si sentono numeri in transito. L’accordo su uscite e assunzioni, con la clausola sociale e la promessa di percorsi professionali aggiornati, prova a fissare una linea: crescere senza svuotare. Ora tocca all’esecuzione dimostrare che non è solo uno slogan.