Nuovo assetto con due co-direttori generali dopo l’uscita anticipata di Candeli: la banca punta su continuità operativa e valorizzazione delle competenze interne.
Il cambio della guardia in Banca Profilo segna più di un semplice avvicendamento: è la scelta di una rotta. Il Consiglio di amministrazione ha richiamato Matteo Arpe alla guida operativa come amministratore delegato, affiancandolo a due co-direttori generali — Luca Barone (finanza, mercati e prodotti) e Andrea Cilio (area banking) — e promuovendo Paolo Muselli a chief financial officer. La decisione arriva a valle dell’uscita anticipata del direttore generale Fabio Candeli, efficace dal 27 settembre 2025.
Scelte e tempistiche non sono casuali: la banca vuole blindare la continuità gestionale in una fase di transizione proprietaria e di ridefinizione del perimetro strategico. Il nuovo disegno, varato all’unanimità dai comitati interni e con il via libera della capogruppo, consolida la catena di comando: un AD forte e due leve esecutive con deleghe ampie. È un format adatto a una realtà con anima private & investment e linee di business che richiedono execution rapida, presidio del rischio e capacità di origination.
Nel comunicato di presentazione del riassetto la banca ha sintetizzato l’obiettivo di “rafforzare la continuità gestionale” e di valorizzare il management interno. Messaggio chiaro: stabilità e operatività mentre si definiscono nuovi equilibri proprietari.
Perché Arpe adesso
Arpe, fondatore di Sator, torna a una responsabilità operativa diretta su un dossier che conosce a fondo. La sua presenza non è solo simbolica: detiene indirettamente una quota di capitale, segno di allineamento con gli azionisti e di attenzione alla creazione di valore lungo l’orizzonte del piano.
La macchina operativa
La combinazione AD + due co-DG garantisce velocità sulle decisioni di prodotto, pricing e allocazione del capitale. Con Barone su finanza-mercati-prodotti e Cilio sull’area banking, il presidio delle filiere è netto; la promozione di Muselli a Cfo dà coerenza al controllo di gestione in una fase in cui conta la qualità degli utili.
Gli obiettivi industriali
La rotta è quella del Piano 2024-2026: spinta su consulenza evoluta, crescita selettiva dei ricavi da servizi, investimenti in piattaforme digitali e sinergie tra private e investment. L’architettura a due co-DG consente di scalare i processi senza perdere il controllo del risk-return per cliente e linea.
Capitolo governance
Il rinnovamento del board e il ruolo della capogruppo sono lo sfondo di un impianto che unisce continuità e flessibilità. L’obiettivo dichiarato è dare al mercato una equity story leggibile: crescita per linee interne, margini più difendibili e profilo di rischio sotto controllo.
Cosa succede adesso
Nel breve termine la priorità è finalizzare le deleghe, chiudere i cantieri digital, spingere su commissioni ricorrenti e mantenere indicatori di capitale e rischio in linea con le guidance. Nelle sale operative la sintesi è chiara: “La banca vuole continuità e velocità di esecuzione”.