Solidità, basso livello del rischio e buona redditività nel 2019: il miglior risultato degli ultimi 12 anni
I numeri del bilancio economico-patrimoniale 2019 rappresentano il miglior risultato della storia della banca degli ultimi 12 anni. La raccolta diretta è cresciuta del 6%, l’indicatore che misura la rischiosità del portafoglio crediti ha raggiunto il livello netto del 2,3% (4% nel 2018) e tutti gli indicatori patrimoniali sono in crescita rispetto all’esercizio precedente, con il Cet1 ratio al 13,04%, in aumento rispetto al 12,30% del 2018. Inoltre, le nuove erogazioni di mutui a privati ed imprese sono salite del 19,4% rispetto all’esercizio precedente. Quanto alla redditività, l’utile consolidato 2019 del gruppo è in aumento del 24,5% sul 2018, mentre l’utile a livello individuale della banca fa +6,6%. Parliamo di tutto questo e molto altro con Nicola Calabrò, Amministratore delegato e Direttore generale di Sparkasse.
Dott. Calabrò, quali sono le linee strategiche di fondo che hanno permesso di arrivare a questi risultati e ad aprire nuove importanti prospettive per il futuro di Sparkasse?
La Banca nel 2015, come altre realtà bancarie, si è trovata a dover affrontare una situazione di crisi dalla quale, grazie ad una serie di iniziative di rafforzamento, Sparkasse è uscita da qualche anno ed oggi presenta dei fondamentali di solidità, basso livello di rischio e buona redditività.
La nostra Banca si è sempre contraddistinta per essere affidabile e di tradizione, fortemente radicata nel territorio dell’Alto Adige, ed a partire dagli anni 2000 ha iniziato ad espandersi in tutto il Nord Est ed in Lombardia. Sparkasse continua ad essere leader di mercato in provincia di Bolzano ed esprime una crescita delle quote di mercato anche negli altri territori con oltre 200.000 clienti.
Una situazione molto particolare…
L’Alto Adige è un territorio unico in Italia, nel quale esiste una particolare situazione dove le banche locali messe insieme contano quasi il 90% delle quote di mercato: ciò significa che il restante 10% nella provincia di Bolzano rappresenta la somma di tutte le altre banche quali Intesa Sanpaolo, Bnl, Monte dei Paschi di Siena e così via.
Questo aspetto, che rappresenta il punto di forza della banca, ha permesso di affrontare gli anni della crisi potendone uscire grazie al mantenimento di un rapporto storico e molto forte con i nostri clienti.
In termini commerciali qual è stata la ricetta per superare la crisi e crescere?
Secondo la mia visione, la Banca doveva continuare ad avere come punto di forza principale la relazione diretta con i propri clienti, un punto dal quale è ripresa la nostra crescita. Dal 2015 in poi, si è dettato un orientamento chiaro, ovvero ripartire da un mestiere che rappresentava il maggiore potenziale di sviluppo: la gestione del risparmio. Le prime campagne pubblicitarie del 2015 hanno infatti avuto come protagonista l’attività di consulenza sul risparmio. In seconda battuta abbiamo puntato a crescere nel segmento dei mutui per l’acquisto delle abitazioni registrando crescite importanti. Allo stesso tempo, abbiamo rivisto totalmente la logica distributiva ovvero una possibile razionalizzazione della rete di filiali: avevamo, infatti, 135 filiali presenti nel territorio e la prima domanda che ci siamo posti è stata se davvero tutte fossero indispensabili.
Lo erano?
Abbiamo realizzato prevalentemente un piano di accorpamenti che ci ha permesso di risparmiare costi senza perdere volumi di attività o clienti. Nel 90% dei casi, infatti, le nostre filiali sono state accorpate, non chiuse. Ho voluto fortemente concentrare questo lavoro tra il 2015 ed il 2016 così da arrivare, al primo gennaio 2017 con una rete stabilizzata ed in grado di esprimere il massimo del potenziale di sviluppo della base clienti.
Le vostre filiali oggi appaiono molto diverse - veri e propri centri di consulenza - rispetto a quelle di qualche anno fa. 
Abbiamo messo a fuoco la necessità di rivisitazione del concetto di filiale, che non poteva, per forza di cose, essere quello di qualche decennio prima. Senza mai rinunciarci, però, in quanto noi siamo una banca che, attraverso le filiali, è riuscita negli anni a tessere delle relazioni importantissime con i nostri clienti i quali, a loro volta, vedono le nostre filiali come un punto fondamentale. In un contesto nel quale le filiali sono tema di forti discussioni per via dei costi, per noi hanno rappresentato e rappresentano ancora oggi una fonte di ricavo ed un punto di riferimento irrinunciabile, dove non solo si conserva la relazione con il cliente, ma si migliora la relazione con lo stesso.
Quali sono stati i tempi di questo processo di rivisitazione del concetto di filiale?
Questo processo, iniziato nel 2016, ha avuto il suo completamento nel secondo semestre 2017 nella realizzazione e rivisitazione delle filiali. Una qualsiasi filiale degli anni ’90 di una qualsiasi banca italiana o internazionale aveva mediamente il 30% dello spazio fisico a disposizione per il cliente ed il restante 70% era a disposizione dei dipendenti della banca.
Oggi abbiamo completamente ribaltato questo assioma: una nostra filiale, infatti, ha il 30% di punti non accessibili ed il 70% completamente a disposizione dei clienti: ciò significa che i clienti hanno a disposizione salottini aperti e chiusi e punti di consulenza e di relazione. Il cliente, appena entrato in filiale, viene accolto da un ‘Welcome Manager’ che ha il compito di ‘guidarlo’ all’interno del centro: se la persona ha un appuntamento trova subito il consulente esperto in materia, in alternativa l’attesa avviene in spazi diversi in cui potrà comodamente leggere un giornale oppure usufruire di una delle nostre isole dedicate a vari argomenti quali mutuo sulla casa, temi assicurativi, risparmio e previdenza… Il cliente, in questa isola, ha un tablet a disposizione con il quale può attuare delle simulazioni ed iniziare a toccare con mano gli argomenti in attesa del consulente.
Quale, allora, il futuro delle filiali?
Le filiali smetteranno di essere utilizzate per fare le pratiche e diventeranno un punto focale per poter svolgere altre attività impensabili fino a qualche anno fa. Ad esempio, all’interno dei nostri centri ci occupiamo anche di noleggio di autovetture, contratti di luce e gas green e in futuro siamo pronti ad aggiungere ulteriori servizi e attività. Una delle attività principali sulle quali vorremmo investire è interagire in futuro in tempo reale con il cliente.
Un aspetto, questo, molto importante…
Decisamente. Mettiamo il caso che in futuro un nostro cliente si trovi in aeroporto o alla stazione ferroviaria e, tramite la nostra app, abbia acconsentito alla funzione di localizzazione: nel momento in cui viene rilevato che il cliente si trova in uno di questi luoghi potrebbe essere raggiunto da un nostro messaggio, inviato automaticamente dai nostri sistemi, nel quale potremmo proporgli un’assicurazione per il viaggio e valutare insieme se il cliente sia assicurato o meno contro i rischi (smarrimento del bagaglio, polizza sanitaria…). Tramite un messaggio sullo smartphone potremmo offrire al cliente la possibilità di acquistare un pacchetto assicurativo per una protezione anche di pochi giorni ad una cifra limitata, premendo un semplice pulsante per confermare l’interesse. Tutto ciò rappresenta un potenziale che stiamo studiando e che vogliamo sviluppare nei prossimi anni.
Altri progetti per il futuro
Siamo uno degli operatori che hanno costruito negli anni una relazione con i clienti basata sulla fiducia, sulla soddisfazione reciproca e sull’affidabilità. Il nostro obiettivo è poter combinare questi aspetti con il metodo più moderno di utilizzo responsabile dei dati. Nel passato le banche erano abituate a lanciare nuovi prodotti e servizi ed inviare queste offerte in modo indifferenziato a tutti i clienti attraverso email, telefonate, inviti a presentarsi in filiale e così via.
Su questo avete fatto uno specifico esperimento lo scorso anno. Quali i risultati?
Abbiamo creato un algoritmo che ha incrociato, su sei filiali pilota, le causali dei conti correnti dei clienti delle filiali stesse e la possibile propensione verso un prodotto di natura assicurativa. Gli algoritmi oggi ci aiutano a leggere e identificare, attraverso l’operatività del conto di un cliente e sulla base di calcoli svolti da società esterne esperte nel settore, il potenziale bisogno di ogni singola persona. Anziché, quindi, proporre in maniera indifferenziata il prodotto, abbiamo deciso di inviare la proposta di servizio ad un numero limitato di clienti che, secondo questo algoritmo, potevano essere potenzialmente e realmente interessati all’acquisto del prodotto stesso. La ‘redemption’ di questo tipo di attività, rispetto a quella tradizionale effettuata alcuni mesi prima, è salita di 5 volte. Sarebbe potuta crescere ancor di più, in quanto alcuni clienti si erano già assicurati qualche settimana prima con altri soggetti. L’algoritmo, però, aveva visto giusto anche in questo caso. Crediamo fortemente che questo possa essere un nuovo mezzo per fidelizzare ancor di più il cliente.
I dati sulla solidità patrimoniale sono di per sé eloquenti, con gli obiettivi posti dal Piano industriale 2019-2021 che sono stati colti con due anni di anticipo. Che cosa prevedete su tale fronte per il 2020, anche alla luce del fatto che tra quest’anno e il 2021 dovrebbe concludersi il processo di autorizzazione da parte della Banca d’Italia sull’utilizzo dei modelli di rating interni avanzati, il che potrebbe comportare per la banca un possibile beneficio di circa 200 punti base?
Abbiamo iniziato questo progetto a fine 2016, quindi abbiamo alle spalle oltre tre anni e mezzo di lavoro proseguito regolarmente. Siamo in una fase finale, nella quale le autorità di vigilanza potranno validare questo percorso indicativamente ad inizio 2021. Questi 200 punti base costituirebbero un grande vantaggio patrimoniale e potrebbero dare ancor più forza alle azioni della Banca. Ciò rappresenta sicuramente un tema strategico molto importante: passare a modelli di rating avanzati vuol dire fare credito e tenerlo sotto controllo attraverso dei processi che utilizzano banche di grandi dimensioni sia italiane che europee, con miglioramento dei sistemi di presidio del credito. Un elemento che, al di là del vantaggio patrimoniale, offre alla nostra banca una capacità in più di tenere sotto controllo i rischi. Abbiamo lavorato ed investito tanto e siamo contenti di essere arrivati quasi alla fine del percorso.
Sotto il profilo della redditività contate di rispettare le stime del piano per il 2020 (utile compreso fra 28 e 30 milioni)? Ci saranno effetti positivi anche sui dividendi?
Effetti positivi sui dividendi continuiamo ad averli negli ultimi tre anni in maniera molto chiara e delineata. Siamo passati da 14 milioni del 2017 ai 25 milioni del 2018, fino ai 28 milioni del 2019. Per il 2020, oggi è difficile rispondere per la grave situazione causata dal Coronavirus.