Filippo Marchi (Gruppo Granarolo): "La qualità il motore per continuare a crescere"

- di: Redazione
 
Un colosso del latte unico nel suo genere, profondamente radicato in Italia dove è leader assoluto ma che è riuscito a internazionalizzarsi molto bene, che nella pandemia ha dimostrato una grande capacità di resilienza e che per la crescita punta su uno sviluppo sostenibile a 360 gradi. Uno sviluppo fatto di innovazione continua e di acquisizioni, all’insegna di un dinamismo e di una flessibilità che, nel quadro della scelta di sostenibilità totale, sono pilastri della sua forza. Intervista a Filippo Marchi, Direttore Generale del Gruppo Granarolo.

Intervista al Direttore Generale del Gruppo Granarolo, Filippo Marchi

Dottor Marchi, il periodo è difficile per tutti, come lo sta vivendo il Gruppo Granarolo? Come avete affrontato i momenti più critici della pandemia da Covid-19? Cosa è cambiato in generale e in termini di consumi?
Il periodo è difficile per 2 ragioni: la pandemia ha bloccato a più riprese alcuni fronti di mercato (es horeca in occasione dei lockdown) e ha cambiato le abitudini e i prodotti scelti dai consumatori e l’inflazione che stiamo conoscendo da alcuni mesi non ha precedenti storici negli ultimi 10 anni e sta creando tensioni in tutto il mondo dal momento che non è facile farsi carico totalmente dei costi che essa comporta.

Siamo di fronte a una forte crescita dei prezzi delle materie prime, quindi dei costi. Come tutto ciò si riflette sulla filiera Granlatte-Granarolo?
Abbiamo stimato circa 75 milioni di costi aggiuntivi derivanti dall’inflazione sul 2022, è una cifra enorme. Nella stessa situazione sono tutte le aziende che consumano energia, si approvigionano di materie prime per l’alimentazione degli animali, ingredientistica, prodotti chimici...
L’inflazione energetica è la più dirompente con andamenti distorsivi di tutti i mercati.
Il mercato del gas a dicembre ha sfiorato il massimo storico, oltre 170 Euro/MWh, storicamente aziende come la nostra lo hanno sempre pagato intorno a 20 Euro/MWh.
A budget 2022 ipotizziamo una inflazione per energie (en elettrica + gas) pari al 60% del costo complessivo dell’energie.
Nel 2021 la prevalenza dei nostri fabbisogni energetici erano gia’ stati coperti da contratti, nel 2022 abbiamo una percentuale coperta da contratti, ma oggi non è più possibile fare contratti sui prossimi mesi/anni a valori paragonabili a quelli del passato.
Se a livello di sistema paese non si interviene queste inflazioni rischiamo di diventare strutturali.

Come è andato il 2021 e quali risultati vi attendete per l’anno in corso?
Sono risultati più o meno in linea con quelli dello scorso anno, ci hanno protetto un poco contratti già siglati in ambito energetico, ma oggi si lavora mese per mese, davanti abbiamo mesi difficili.

Come supportare la filiera del settore in cui operate? Quali provvedimenti del Governo aiuterebbero in questo senso?
Si può far fronte a un’inflazione di breve periodo. Alla lunga serve un intervento del Governo a supporto delle aziende.
Inevitabilmente in questo momento occorre in parte scaricare a valle il fenomeno inflattivo per esempio con aree di ottimizzazione, come sono gli interventi sulle promozioni, ma anche il consumatore oggi non può farsi carico di aumenti di listino.

Una cosa che ci chiediamo in tanti: come può oggi una bottiglia di latte costare come una bottiglia di acqua minerale?
Se pensiamo a tutto il processo di filiera che c’è dietro un litro di latte sembra incredibile effettivamente. Mi riferisco al lavoro dell’allevatore, del trasformatore, del distributore. Il latte è un alimento vivo che va lavorato nelle 24 ore successive alla mungitura e dopo 48 ore è a scaffale, ha proprietà nutrizionali preziose per i bambini, i ragazzi, gli sportivi e gli anziani. Dietro a un bicchiere di latte c’è cura del territorio, agricoltura, cura dell’animale. Avere un sistema agro allevatoriale nazionale rappresenta un valore da salvaguardare. Se si comprendesse meglio tutto questo forse si valorizzerebbe meglio la bottiglia di latte a scaffale.

Nel 2020 avete approvato il nuovo Piano industriale 2021-2023. Quali sono i suoi pilastri portanti?
Focus dairy, estero (crescita del 13% del dairy italiano), valorizzazione della filiera con un piano di incremento dei volumi di latte italiano e sostenibilità lungo tutta la filiera.
Il piano ha pilastri che non sono venuti meno con la pandemia, ma sono stati integrati: massima focalizzazione sulla sostenibilità ambientale che si traduce in monitoraggio ambientale delle stalle e riduzione dell’impatto generato, riduzione della plastica non recuperabile (ricordo il passaggio a carta dei vasetti in plastica dello yogurt Yomo a titolo di esempio), riduzione degli sprechi che si declina principalmente in allungamento delle shelf life dei nostri prodotti e sviluppo di nuove referenze orientate al benessere (con meno sale, meno grassi, meno zucchero).

Dal 2011 avete accelerato il processo di internazionalizzazione, già avviato negli anni precedenti, tanto che nel 2020 il fatturato estero rappresentava il 33% del totale e questo processo continuerà. Quali sono nel medio periodo i Paesi esteri target? E a livello di acquisizioni, sia in Italia che all’estero, quali sono i programmi del Gruppo?
Abbiamo appena acquisito un’azienda negli Stati Uniti, Calabro Cheese e il paese target 2022 sarà sicuramente quello, ma molte soddisfazioni ce le ha date nel corso del 2021 la Francia, per esempio, dove fra l’altro siamo riusciti a contenere i costi energetici. L’Asia e in particolare Cina e Corea sono paesi su cui concentreremo i nostri sforzi. Puntiamo a raggiungere in qualche anno il 50% del fatturato dalla valorizzazione di prodotti italiani all’estero.
Capitolo innovazione. Avete dichiarato di voler investire in innovazione giovane, tanto che a inizio 2020 sono partite le prime start-up promosse da Agrofood Bic (Business innovation center) e a ottobre 2020 avete chiuso la prima call dell’acceleratore. A più di un anno di distanza, quale bilancio si può fare? Sempre in termini di innovazione, la vostra parola d’ordine è ‘efficientamento’. Ce ne può parlare?
Agrofood Bic rappresenta l’innovazione fatta mettendo a fattor comune i nostri bisogni con quelli di altre aziende come Conserve Italia, Eurovo, Camst, Ima e Gellify. E’ importante per avere un’innovazione potenziale di lungo periodo. All’interno dell’azienda abbiamo la nostra R&D che lavora su un’innovazione a 3 anni completamente dedicata al dairy food e parte da bisogni e potenzialità che oggi grazie alla nostra presenza internazionale possiamo rilevare in ogni parte del mondo.

Il vostro impegno sulla sostenibilità a tutto tondo (ambientale, economica, sociale) è molto forte, come dimostra anche il piano industriale, calibrato sulla sostenibilità totale. Può parlarci di ‘Bontà Responsabile’, il nuovo progetto strategico che focalizza in modo molto definito l’impegno del Gruppo sui temi della sostenibilità per il futuro?
Bontà Responsabile è la rappresentazione al consumatore del nostro impegno in termini di sostenibilità a tutto tondo. Siamo un’azienda di matrice cooperativa che punta all’intergenerazionalità e lavora sempre in sintonia con le comunità sulle quali insiste, su fronte economico, ambientale e sociale. Redigiamo ogni anno un Bilancio di Sostenibilità che segue i GRI Standard internazionali e ci diamo obiettivi che puntano a generare impatto misurabile. E’ un percorso verso il miglioramento continuo.

Quali sono le principali sfide che vede nel medio-lungo periodo? Come immagina il Gruppo Granarolo tra10 anni?
Immagino Granarolo come una multinazionale che racchiude i valori della tradizione e li utilizza come elemento di modernità da proporre sui mercati internazionali. Il made in Italy è una opportunità confermata dai tassi di crescita dell’export e dai prezzi medi delle proposte rispetto a quelli dei paesi nord europei (+20/30%). Dunque fra 10 anni puntiamo a una Granarolo da 10 mld con una produzione fortemente radicata in Italia grazie alle DOP.
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