Sportelli in ritirata, fintech all’assalto e big bank in manovra: il nuovo risiko ridisegna la finanza italiana.
Il 2026 si apre con una certezza che rimbalza tra sale operative, authority e piani industriali: il consolidamento bancario in Italia non è finito, sta semplicemente cambiando forma. Non più soltanto “taglia-costi” e integrazioni di rete, ma un riassetto guidato da un fattore che pesa come un bilancio trimestrale: la digitalizzazione. È la tesi che mette a fuoco Andrea Monticini, docente di econometria finanziaria dell’Università Cattolica, fotografando un settore che prepara una “seconda parte” del risiko dopo la stagione delle grandi operazioni degli ultimi anni.
Il punto non è se accadrà, ma come e con quali incastri. "Sicuramente ci sarà una seconda parte di risiko bancario… dipende molto dalle condizioni e dal riuscire a trovare i giusti incastri tra le compagini azionarie ed i vertici", è il senso del ragionamento attribuito a Monticini nel lancio del 14 gennaio. Tradotto: contano le convenienze economiche, ma contano anche le geometrie di governance, i patti tra soci, la capacità di far convivere culture bancarie diverse e — sempre più — piattaforme tecnologiche non compatibili “out of the box”.
Il caso che meglio racconta il clima è quello di Banco BPM e Crédit Agricole. A metà gennaio, sul mercato rimbalza la notizia dell’ok della BCE che consente alla banca francese di alzare la partecipazione oltre il 20% (con un percorso che, secondo ricostruzioni di stampa riportate da Reuters, potrebbe spingersi ulteriormente con paletti di governance). In parallelo, il rinnovo del board di Banco BPM in primavera diventa un passaggio chiave: più rappresentanza per le minoranze, più attenzione agli equilibri interni, più prudenza nel non far scattare meccanismi che somiglino a una “presa di controllo” di fatto.
In questa partita, la governance non è un dettaglio notarile: è il volante. Reuters segnala che Banco BPM starebbe valutando di aumentare i seggi riservati alle minoranze nel consiglio, mentre Crédit Agricole — forte di una presenza crescente — punta a contare di più senza oltrepassare soglie che trasformerebbero l’investimento in un’operazione di controllo pieno. È una danza regolatoria e strategica: consolidare, sì, ma senza innescare reazioni a catena tra vigilanza, mercato e politica.
È qui che il “digitale” smette di essere uno slogan e diventa una forza gravitazionale. Le banche tradizionali si muovono in un paradosso: per restare competitive devono investire come aziende tech, ma per finanziare quegli investimenti cercano scala e sinergie. E le sinergie, spesso, arrivano con le aggregazioni. Deloitte nelle sue analisi di inizio 2026 insiste su un concetto: bilanci più solidi e trasformazione digitale si alimentano a vicenda, ma l’asticella degli investimenti (dati, cloud, cybersecurity, AI, customer experience) rende difficile correre da soli, soprattutto per gli istituti che non hanno dimensioni “continentali”.
Sullo sfondo c’è la pressione delle fintech. Revolut è diventata, nell’immaginario di molti clienti, la prova quotidiana che “si può fare banca” senza filiale e con un’esperienza utente costruita come un prodotto digitale. La stampa economica italiana e le analisi sui trend app mostrano una crescita sostenuta degli operatori digitali e un’accelerazione della competizione su utenti e download. Il messaggio che arriva nei consigli di amministrazione è brutale e semplice: se il cliente si abitua all’app perfetta, la banca che non regge il confronto perde relazione, dati e marginalità.
Ecco perché Monticini lega direttamente digitalizzazione e consolidamento: "Il cambiamento tecnologico sta spingendo sempre di più verso le aggregazioni… le banche tradizionali stanno cercando di diventare sempre più digitali. La digitalizzazione sarà il fattore determinante anche nel processo di consolidamento". È un ragionamento lineare: piattaforme, compliance e sicurezza informatica costano; se spalmi quei costi su una base clienti più ampia, l’operazione torna più facilmente.
In questo scenario, le “pedine” non sono tutte uguali. BPER, per esempio, secondo la lettura di Monticini può trovarsi in una posizione bifronte: "può essere sia preda che predatore". È il classico punto di svolta dei gruppi che hanno già fatto acquisizioni e ora devono decidere se fermarsi a integrare o continuare a crescere per evitare di diventare essi stessi un obiettivo. La partita, però, non riguarda soltanto chi compra e chi vende: riguarda anche la capacità di costruire un modello di banca che regga quando l’onda dei tassi cambia e il margine d’interesse smette di fare da stampella.
Qui entra un altro driver: la diversificazione dei ricavi. Diverse analisi di rating e outlook (tra cui quelle richiamate da operatori e stampa specializzata) sottolineano che l’M&A non serve solo a “tagliare doppioni”, ma a rafforzare fabbriche prodotto e business a commissioni: risparmio gestito, assicurativo, consulenza, servizi digitali evoluti. In altre parole: il risiko non è soltanto una guerra di sportelli, è una corsa a costruire piattaforme di servizio che tengano in piedi la redditività quando lo scenario macro cambia.
Il lato “fisico” della trasformazione resta comunque sensibile. Il tema delle filiali — e quindi dell’occupazione e della presenza territoriale — continua a pesare nel dibattito pubblico. Numeri e ricostruzioni circolati nel 2025 indicano una riduzione della rete, con sportelli che chiudono e clienti spinti verso canali remoti. È un nervo scoperto: ogni aggregazione promette efficienza, ma il Paese chiede garanzie su credito all’economia reale e mantenimento dei servizi, soprattutto nei territori meno coperti.
In definitiva, il 2026 si annuncia come un anno in cui il consolidamento può riprendere velocità non per “moda finanziaria”, ma per necessità industriale. La banca che investe davvero nel digitale deve avere spalle larghe; la banca che non investe rischia di perdere clienti; la banca che resta a metà strada diventa vulnerabile. Il risiko, quindi, non è un fulmine improvviso: è l’effetto cumulato di tecnologia, concorrenza fintech, regole di vigilanza, governance e ricerca di ricavi più stabili.
Per chi guarda il settore senza romanticismi, il quadro è netto: il digitale non “accompagna” le fusioni, le provoca. E chi oggi tratta un’aggregazione come un semplice gioco di incastri azionari rischia di scoprire troppo tardi che la vera integrazione non è nei comunicati, ma nelle piattaforme, nei dati e nell’esperienza utente. Il resto — quote, consigli, equilibri — viene subito dopo.