Una strategia precisa e la valorizzazione del capitale umano: sono questi i due assi che, secondo l’ingegnere Alessandro Cattani, Amministratore Delegato di Esprinet, spiegano la traiettoria del gruppo. I ricavi hanno sfiorato i due miliardi di euro nel primo semestre 2025 e l’EBITDA adjusted è in miglioramento, segno che le scelte di focalizzazione su settori ad alto valore aggiunto – dal digitale al green tech – stanno pagando. Ma l’intervista è anche l’occasione per capire meglio cosa significhi, per un distributore leader nel Sud Europa, muoversi in un contesto competitivo dove margini e cicli di capitale circolante sono decisivi.
Alessandro Cattani: "Strategia chiara e persone: così cresce il Gruppo Esprinet"
Cattani parla senza esitazioni: V-Valley è ormai il cuore pulsante della trasformazione digitale, con cloud e cybersecurity in costante crescita. Zeliatech è passata in poco tempo dall’essere una scommessa a diventare il terzo pilastro della strategia, grazie anche all’acquisizione di Vamat in Benelux. E la parte più tradizionale del business, quella di Esprinet, non viene abbandonata ma rifocalizzata per tornare profittevole. Sul fronte finanziario, la posizione netta resta in negativo ma è legata soprattutto alla stagionalità e al capitale circolante; la nuova Revolving Credit Facility da 167 milioni di agosto rafforza la solidità e garantisce margini di manovra.
L’ottimismo di Cattani emerge chiaramente quando parla della guidance 2025: “siamo convinti di raggiungere la parte alta della forchetta”, dice, indicando un mix di fattori positivi tra mercato, performance interna, margini e controllo dei costi. Guardando oltre, la bussola del gruppo è chiara: più green, più digital, più internazionalizzazione, senza dimenticare di rilanciare i business storici ripuliti da combinazioni poco attrattive.
Ing. Cattani, i ricavi hanno sfiorato i 2 miliardi nel semestre e l’EBITDA adjusted è in miglioramento: se dovesse riassumere in due mosse la “ricetta Esprinet” per crescere anche in un mercato così competitivo, quali sceglierebbe?
Direi due elementi che vanno in parallelo. Da un lato una strategia chiara, che da anni punta ai segmenti a più alto valore aggiunto, cioè digitale e green. Abbiamo scelto di investire su cloud, cybersecurity, software, soluzioni di data center e ora anche su tecnologie per la sostenibilità. Dall’altro lato c’è la valorizzazione delle persone: senza il loro coinvolgimento non avremmo potuto raggiungere i risultati che oggi vediamo. Il riconoscimento come Great Place to Work non è solo un premio formale: fotografa un clima aziendale in cui anche nei momenti di mercato complesso le persone restano motivate e producono risultati. Questo binomio, strategia e capitale umano, è la vera chiave della nostra crescita.
V-Valley è ormai il cuore pulsante della trasformazione digitale del gruppo, con cloud e cybersecurity in forte ascesa. Dove vede il prossimo salto evolutivo di questa divisione nei prossimi tre anni?
V-Valley è il nostro motore digitale e continuerà ad esserlo. Ma i prossimi passi si articolano su tre filoni precisi. Il primo è geografico: abbiamo una presenza in Africa francofona che in pochi anni è cresciuta da 2-3 milioni di fatturato nel 2020 a quasi 20 milioni l’anno scorso. È un’area dinamica e in rapida evoluzione, dove stiamo rafforzando investimenti e strutture. Guardiamo però anche ad altre geografie europee dove la nostra presenza è ancora marginale.
Il secondo filone è il software. Oggi il nostro peso specifico in questo segmento è minore rispetto al potenziale. Pensiamo che ci sia spazio enorme, soprattutto se consideriamo l’impatto dell’intelligenza artificiale: dai software per la gestione dei dati a quelli per la sicurezza predittiva, fino a piattaforme per l’automazione. Qui vogliamo crescere in modo deciso.
Il terzo asse è quello dei servizi a valore aggiunto. È ancora una parte piccola del nostro fatturato – circa 20 milioni – ma con margini elevati e un ruolo chiave nella fidelizzazione dei clienti. Offrire non solo prodotti ma anche servizi di configurazione, consulenza, supporto tecnico e marketing ci consente di aiutare i rivenditori a competere meglio, e questo si traduce in maggiore fedeltà e in un incremento anche dei volumi di prodotti distribuiti. In sintesi, più geografie, più software, più servizi: così vedo l’evoluzione di V-Valley.
Zeliatech ha già messo a segno un +26% nel trimestre: possiamo dire che il green tech non è più un esperimento ma una direttrice strutturale? E quali nuovi segmenti di sostenibilità avete in agenda?
Assolutamente sì: il green tech non è più un laboratorio, ma un pilastro strutturale della strategia. Lo dimostra l’acquisizione di Vamat, che porta in dote circa 50 milioni di fatturato nel Benelux e una presenza anche in Irlanda. Questo passo segna la trasformazione di Zeliatech in un player paneuropeo, rafforzando la nostra esposizione in mercati dove i contributi statali al green hanno un impatto importante. Diversificare su più Paesi ci consente di ridurre il rischio di rallentamenti legati a politiche locali.
I nostri filoni di sviluppo sono tre, molto simili a quelli di V-Valley. Nuove geografie: Vamat apre la strada al Nord Europa e ci permette di integrare know-how e certificazioni che in Italia non avevamo ancora sviluppato a pieno. Servizi a valore aggiunto: Vamat porta anche un team specializzato nella pianificazione e configurazione dei progetti, che possiamo estendere ad altri mercati. Nuovi prodotti: se finora ci siamo concentrati soprattutto sulla produzione di energia rinnovabile, in particolare solare, adesso guardiamo anche all’efficienza energetica. Non basta produrre energia sostenibile, bisogna consumarne meno. Da qui l’ingresso nel settore delle pompe di calore, che diventeranno obbligatorie e hanno un enorme potenziale per abitazioni e uffici. Zeliatech è quindi un pilastro consolidato, non più una scommessa.
Il calo del Consumer e il +6% del Business segnalano una virata decisa verso il B2B. È il segno che Esprinet vuole emanciparsi definitivamente dal ciclo dei consumi di massa?
Non parlerei di abbandono del consumer, ma di scelta di focalizzazione. Ci sono segmenti, soprattutto consumer, in cui il nostro lavoro non viene valorizzato a sufficienza: margini troppo bassi, ritorni sul capitale investito non accettabili, consumo di circolante eccessivo. In questi casi, preferiamo ridurre la presenza. Al contrario, nel B2B abbiamo la possibilità di costruire relazioni a più alto valore: servizi di marketing, configurazioni, supporto tecnico. Questo ci consente non solo di avere migliori margini, ma anche di rafforzare i rapporti di lungo periodo con i clienti. Il dato del +6% sul business riflette proprio questo spostamento dell’attenzione. Non è una fuga dal consumer, ma una selezione razionale di dove ha senso concentrare energie e capitale.
La posizione finanziaria netta resta in rosso, anche se influenzata da stagionalità e tecnicismi. Come valuta la situazione?
È vero che la posizione netta è negativa, ma bisogna leggerla in chiave stagionale. Il nostro capitale circolante netto varia molto durante l’anno: in certi periodi siamo più esposti, in altri meno. E questo dipende soprattutto dai business a bassa marginalità, dove le scorte e i termini di pagamento assorbono molto capitale.
Per questo stiamo lavorando con clienti e fornitori per migliorare i meccanismi di pagamento e ridurre le scorte. È un processo che non si risolve in pochi mesi, ma i risultati iniziano a vedersi. Dopo aver portato a casa un ottimo risultato sul conto economico, ora la priorità è rafforzare lo stato patrimoniale. Il nostro obiettivo è ridurre la dipendenza da business che consumano troppo circolante e concentrarci su quelli più sostenibili finanziariamente. È una transizione in corso, ma è chiara e irreversibile.
La nuova Revolving Credit Facility da 167 milioni, firmata ad agosto, vi dà fiato e credibilità sul mercato. È una leva per consolidare o un trampolino per nuove acquisizioni e crescita esterna?
La Revolving Credit Facility è uno strumento che abbiamo da oltre dieci anni e che rinnoviamo regolarmente. È una linea di backup, non un debito da utilizzare sistematicamente. Serve a gestire i picchi di capitale circolante, quando superiamo una certa soglia di fabbisogno.
Va chiarito che la nostra struttura patrimoniale è solida: circa 165 milioni di attivo fisso, 400 milioni di patrimonio netto e quasi 100 milioni di finanziamenti a medio termine. La facility è un cuscinetto che ci permette di lavorare con tranquillità anche nei momenti di maggiore fabbisogno. Quando facciamo acquisizioni, invece, preferiamo strutturare finanziamenti a medio termine dedicati, senza gravare sulla facility. Quindi non è tanto un trampolino per nuove acquisizioni, quanto uno strumento di stabilità e credibilità finanziaria.
Nel comunicato stampa a commento dei risultati del II trimestre e del primo semestre lei parla di “fiducia sulla parte alta della forchetta” della guidance 2025 (63-71 milioni di EBITDA adjusted). Cosa vi fa essere così convinti di poter centrare la fascia più ottimistica?
Abbiamo diversi motivi per essere ottimisti. Primo, il mercato: non è euforico, ma positivo. Gli analisti vedono crescite tra il 2 e il 4% in Italia e fino al 5% in Spagna nella seconda parte dell’anno. Secondo, la nostra performance interna: V-Valley e Zeliatech stanno crescendo più del mercato e con margini migliori. Terzo, i margini di prodotto: il mix si sta spostando verso segmenti ad alta redditività e questo ci permette di migliorare la marginalità complessiva. Quarto, il controllo dei costi: dopo un primo trimestre più pesante, siamo riusciti a riportare la struttura di spesa su livelli adeguati.
A maggio eravamo più prudenti perché il contesto geopolitico sembrava molto instabile, con l’ipotesi di dazi e freni alla crescita. Oggi vediamo invece un mercato che, pur tra mille notizie contrastanti, ha trovato un suo equilibrio. Questo ci consente di guardare con fiducia alla parte alta della guidance.
Guardando oltre il 2025, quale sarà la bussola di Esprinet? Più digital, più green, più razionalizzazione dei business tradizionali… o un mix inedito che oggi non immaginiamo ancora?
La bussola è già delineata: più green, più digital, più internazionalizzazione. V-Valley e Zeliatech sono i pilastri che ci guideranno. Ma non vogliamo dimenticare la tradizione di Esprinet: la distribuzione di PC, stampanti ed elettronica di consumo ha ancora spazi di rilancio, se ripulita dalle combinazioni poco profittevoli. Eliminando i segmenti meno attrattivi e concentrandoci su quelli che offrono margini accettabili, questo business può tornare a dare un contributo importante.
In sintesi, non c’è un mix inedito da inventare: c’è una strategia chiara da portare avanti. Esprinet sarà sempre più un gruppo che integra digitale, sostenibilità e servizi, con radici solide e una visione paneuropea.