C’è un rumore di fondo che attraversa le passerelle e arriva fino ai consigli di amministrazione: non è il fruscio della seta, è il cambio di generazione. Nel lusso globale – che vive di immaginario ma si regge su filiere, licenze, finanza e potere – la parola d’ordine non è più solo creatività. È successione. E il testimone, oggi, finisce spesso nelle mani dei Millennial: abbastanza giovani da capire il digitale, abbastanza adulti da gestire crisi, dazi, geopolitica e un consumatore diventato più infedele.
Il paradosso è evidente: marchi nati sul mito dell’eccezione – un fondatore geniale, una famiglia “invincibile”, una casa di moda che è quasi una dinastia regnante – devono trasformarsi in macchine organizzate, con regole chiare tra proprietà e gestione. È qui che la transizione si fa delicata. Perché un passaggio generazionale riuscito non è la copia carbone del passato: è una traduzione, spesso spietata, nel linguaggio del futuro.
Il 2025 e l’inizio del 2026 hanno accelerato tutto. Un’operazione simbolo è stata l’unione, sotto lo stesso tetto, di due estetiche opposte: l’essenzialità e la disciplina di Prada con la teatralità di Versace. Un matrimonio industriale con un obiettivo chiarissimo: rilanciare un marchio iconicissimo che negli ultimi anni aveva faticato a trovare la sua collocazione nell’era del “quiet luxury”.
Dentro questa storia, il nome che più racconta il nuovo corso è Lorenzo Bertelli. Figlio di Miuccia Prada e Patrizio Bertelli, è il profilo-tipo dell’erede contemporaneo: non nasce “amministratore delegato”, cresce dentro l’azienda passando da comunicazione e digitale a marketing e responsabilità sociale. Oggi il suo ruolo su Versace è la cartina di tornasole: presidiare un brand appena assorbito significa mettere le mani sul cuore del rischio, non su un titolo onorifico.
La domanda, per Prada, è semplice e gigantesca: come si integra un’estetica massimalista senza sterilizzarla? E come si proteggono artigianato e identità mentre si costruisce efficienza? In controluce, si intravede la strategia più ampia: non solo acquisire, ma orchestrare una piattaforma industriale italiana capace di competere con i colossi francesi.
Se Prada è l’esempio della dinastia che prepara l’erede mettendolo in trincea, il caso Zegna racconta un’altra soluzione: la famiglia arretra di un passo nella gestione del gruppo e, al tempo stesso, rafforza la presenza sul marchio-madre. La struttura definita a fine 2025 prevede Gildo Zegna in posizione di regia come presidente esecutivo, con un manager esterno – Gianluca Tagliabue – chiamato a guidare operativamente il gruppo. Parallelamente, i figli Edoardo Zegna e Angelo Zegna assumono responsabilità congiunte sul brand Zegna, dividendosi aree chiave: prodotto, strategia, marketing, performance commerciale.
È un disegno che sembra costruito per disinnescare il grande equivoco delle imprese familiari: pensare che l’eredità sia automaticamente competenza. Qui, invece, la “cassaforte” resta in famiglia ma il volante del gruppo passa a un profilo manageriale, con gli eredi impegnati dove l’identità conta di più. In teoria, un equilibrio. In pratica, una prova quotidiana: perché in tempi turbolenti le responsabilità si misurano sui margini, non sui cognomi.
In Francia, la transizione sta diventando un laboratorio di governance ancora più interessante. Kering – con marchi come Gucci, Saint Laurent e Balenciaga – ha scelto una strada che spinge la managerializzazione oltre il tradizionale “uomo di famiglia al comando”. Il gruppo ha scelto di portare alla guida operativa Luca de Meo. Il messaggio, più che simbolico, è tecnico: la famiglia mantiene la presa attraverso la holding, ma affida l’esecuzione a un profilo abituato a trasformazioni industriali complesse.
In questo schema, François-Henri Pinault resta figura centrale dell’architettura, ma il management diventa l’interfaccia del mercato. Funziona quando i ruoli sono netti; traballa quando le catene di comando si sovrappongono. Ed è proprio nei periodi di rallentamento del settore che si vede se la governance è un vestito su misura o un abito preso in prestito.
Il colosso delle dinastie, però, resta LVMH. Qui la successione non è un “evento” ma un processo continuo: i figli di Bernard Arnault occupano posizioni chiave e la loro traiettoria viene letta come un romanzo a episodi dai mercati. Un segnale recente è l’assegnazione ad Alexandre Arnault di un ruolo di vertice nel mondo Wine & Spirits, un’area decisiva perché meno “modaiola” ma potentissima per i conti.
E poi c’è la staffetta su brand-simbolo: Frédéric Arnault ha ampliato il raggio d’azione passando dagli orologi a una maison italiana di ultralusso come Loro Piana. Tradotto: dalla precisione dei meccanismi alla delicatezza del cashmere, con una filiera che in Italia è un patrimonio industriale e culturale.
In Italia, la partita dell’eredità non riguarda solo le passerelle: riguarda anche le “cassaforti” finanziarie. Il caso Delfin, la holding della famiglia Del Vecchio, continua a essere un manuale vivente di complessità: tanti eredi, interessi diversi, equilibri che richiedono mediazioni per evitare lo scontro giudiziario. Qui il lusso incrocia la finanza: perché la governance di una holding con partecipazioni strategiche può incidere su interi pezzi di capitalismo europeo, non solo su un brand di occhiali.
Tra gli eredi più visibili c’è Leonardo Maria Del Vecchio, che negli ultimi anni ha costruito un profilo pubblico più marcato, muovendosi tra investimenti e progetti imprenditoriali. Ma la questione centrale non è “chi appare di più”: è se la famiglia riesce a darsi regole stabili. Perché senza una struttura chiara, la successione non è un passaggio di testimone: è una corsa a ostacoli.
Il capitolo più emotivo – e, per certi versi, più rivelatore – è quello che riguarda Giorgio Armani. Quando un fondatore coincide con l’identità del marchio, predisporre un “dopo” è la prova più dura. Le prime uscite pubbliche del brand senza la sua regia diretta sono state lette come un rito di passaggio: continuità stilistica, ma anche la necessità di far camminare l’azienda con gambe diverse.
E proprio qui si capisce la natura del problema: il lusso è narrazione, ma la successione è ingegneria. Serve un disegno che tenga insieme creatività, produzione, retail, licenze, reputazione. E serve anche una cosa poco romantica: il tempo. Perché il passaggio più rischioso è quello in cui il fondatore resta troppo a lungo al centro, gli eredi restano in attesa, il management non sa a chi rispondere. Quando poi la realtà impone lo strappo, tutto avviene in accelerazione.
In molti gruppi, la nuova generazione si gioca la credibilità su tre terreni concreti. Il primo è il digitale (non come vetrina, ma come infrastruttura: dati, CRM, supply chain, contenuti, community). Il secondo è la sostenibilità, che ormai non è più un’etichetta, ma una variabile di costo e rischio. Il terzo è la tenuta della filiera: artigiani, capacità produttiva, formazione, controllo qualità. È qui che si decide se un marchio resta desiderabile o diventa solo un logo ripetuto.
Un dirigente vicino a questi processi, in privato, riassume così la sfida:
"Il lusso non eredita solo potere: eredita aspettative. E le aspettative, se non le governi, ti governano."
Per questo la stagione degli eredi Millennial non è un semplice cambio anagrafico: è una prova di maturità del capitalismo del lusso. Chi riuscirà a separare bene ruoli e responsabilità, a far convivere dinastia e management, a proteggere il DNA senza trasformarlo in nostalgia, avrà un vantaggio competitivo enorme. Gli altri scopriranno che, nel lusso, la tradizione non basta: va amministrata. E ogni giorno costa.