Con l’80,7% del capitale nelle mani di Bper, la Popolare di Sondrio cambia pelle: Casini presidente, Sonnino (foto) Ad, Recchi vice. Binario diretto verso la fusione nel 2026.
La Popolare di Sondrio segna una svolta radicale nell’assetto dirigenziale e nella sua identità: l’assemblea ha eletto un nuovo consiglio di amministrazione a maggioranza Bper, sancendo l’ingresso pieno del gruppo modenese come azionista di controllo con l’80,69% del capitale. Questo passaggio non è solo di governance: è il preludio concreto a una fusione attesa entro il primo semestre del 2026, che ridisegnerà la geografia bancaria italiana.
Nuova leadership, vecchia epoca che tramonta
A guidare il cambiamento è Andrea Casini, ex Unicredit: nominato presidente del cda. Elvio Sonnino, già vice direttore generale e chief operating officer di Bper, ha assunto il ruolo di consigliere delegato (Ad). Accanto a Casini, come vicepresidente, è stato eletto Giuseppe Recchi, manager con trascorsi ai vertici di grandi gruppi.
Una figura simbolicamente centrale dell’“era Sondrio” lascia: Mario Alberto Pedranzini, per lungo tempo direttore generale e consigliere delegato. L’uscita avviene con risoluzione consensuale del rapporto dirigenziale: riconosciuta un’indennità sostitutiva del preavviso, i ratei di mensilità aggiuntive e il Tfr maturato; nessuna indennità legata alla carica di consigliere delegato. Nel nuovo assetto non sono previsti né il comitato esecutivo né il ruolo di direttore generale.
Il consiglio d’amministrazione e le scadenze
Il cda è composto da 15 membri selezionati da tre liste con mandati differenziati. Entrano tra gli altri Gabriele Beni, Annamaria Massimetti, Silvia Stefini, Cristiano Cincotti e Simone Marcucci con scadenza alla prossima primavera. Fino all’approvazione dei conti 2026 restano in carica Andrea Casini, Elvio Sonnino, Séverine Mélissa Harmine Neervoort, Maria Chiara Malaguti e Pierluigi Molla. Con mandato triennale, fino al bilancio 2027, siedono Giuseppe Recchi, Alessandra Ruzzu, Elena Conforti, Roberto Giay e Stefano Vittorio Kuhn. Pierluigi Molla, presidente uscente, rientra nel board dopo l’esperienza in lista di minoranza.
Dove conduce la fusione con Bper
Le dimensioni prospettiche della nuova entità sono già chiare: circa 6 milioni di clienti, una rete di circa 2.000 filiali e un perimetro complessivo che supera i 400 miliardi tra impieghi, raccolta e attività gestite. Le sinergie attese—in termini di efficienze operative e razionalizzazione dei costi—vengono stimate nell’ordine di alcune centinaia di milioni di euro.
Resistenze, rischi e opportunità
Le criticità. In una prima fase, la valutazione dell’offerta era stata ritenuta da più parti non pienamente adeguata al valore storico e territoriale dell’istituto. Restano sul tavolo i timori circa occupazione e presidio delle filiali locali, nonché le differenze culturali: Sondrio ha costruito la propria reputazione sulla prossimità e sulla fidelizzazione del cliente, mentre Bper punta su scala e capacità commerciale.
Le opportunità. La maggiore solidità patrimoniale e la capacità di investimento possono generare un salto competitivo nel mercato nazionale, con benefici potenziali anche per gli azionisti se l’integrazione sarà eseguita con trasparenza e disciplina. Il nuovo gruppo si collocherebbe stabilmente dietro i principali campioni nazionali, rafforzando presenza e innovazione.
Tempistiche e prossimi passi
Il percorso di integrazione formale è atteso entro il primo semestre 2026. Nei prossimi mesi resteranno cruciali le scelte su governance interna, marchio sul territorio, rete e personale. La reazione dei mercati sarà un termometro: il successo dipenderà dalla capacità di rendere il gruppo più grande ma non più distante dai territori storici.
Strategia e identità
Non si tratta solo di un rimescolamento di poltrone. È un’operazione identitaria. Per una banca nata nel XIX secolo come istituto cooperativo della Valtellina, la presenza nelle comunità non è un dettaglio. La sfida è conciliare scala e prossimità, evitando che l’efficienza sacrifici la fiducia costruita nel tempo. Il banco di prova sarà la gestione delle persone, la tutela dei presìdi locali e la chiarezza del piano industriale. Se queste condizioni saranno rispettate, il progetto potrà trasformare un rischio in opportunità.