Una filiera sempre più integrata e forte. Il Gruppo VèGè vola
Intervista al Presidente Giorgio Santambrogio
La missione primaria di Adm, Associazione della distribuzione moderna, è di rappresentare il settore nei confronti della produzione industriale e agricola, perseguendo il miglioramento continuo della filiera dando impulso e favorendo l’efficienza nei rapporti tra gli operatori. Quali sono i risultati più evidenti raggiunti negli ultimi anni nell’efficientamento della filiera sia agricola che industriale italiana e quali invece i nodi ancora irrisolti in un’economia caratterizzata da un’innovazione esponenziale trainata dalla globalizzazione dei mercati? Quali sviluppi, nel breve e nel medio periodo, vede in tale contesto nei rapporti tra industria, agricoltura e distribuzione moderna organizzata?
La filiera agroalimentare italiana potrebbe essere annoverata, metaforicamente, tra il patrimonio dell’umanità, talmente è di valore per il paese Italia, e non solo. Detto questo, la missione di Adm è sostanzialmente quella di far sì che l’intero comparto distributivo italiano si interfacci al meglio all’interno della filiera. A monte con il comparto industriale ed agricolo e a valle, verso la clientela finale. In questi ultimi anni Adm ha fatto veramente tanto, in primis compattando le molteplici insegne nazionali verso progetti unitari ed in seconda battuta, conseguentemente, proponendo attività reali, fattive, di filiera. Non è compito di Adm efficientare la filiera agricola o industriale; è compito di Adm facilitare unitariamente i processi tra il retail e le suddette filiere. L’ultimo esempio, e peraltro il più coraggioso e consapevole, è stato annunciato nel corso di Marca 2020, e consiste nel chiedere a tutti i fornitori agricoli, sia diretti che tramite MDD, di aderire alla Rete del Lavoro Agricolo di Qualità. Ciò per far evolvere l’intera filiera agro-alimentare italiana verso un alveo di maggiore sostenibilità, responsabilità e trasparenza.
Tra gli elementi cruciali che caratterizzano l’ambito di azione di Adm c’è la ‘Marca del distributore’ (Mdd), costituita dai prodotti commercializzati all’interno dei punti vendita della Grande distribuzione organizzata con lo stesso brand dell’insegna, o con marchi riferibili all’impresa distributiva. Nata come alternativa a basso costo dei brand più noti, la Mdd ha conosciuto uno sviluppo costante negli anni, accelerato dalla seconda metà degli anni Novanta, con la copertura di segmenti diversi, anche premium, ma sempre con l’obiettivo di creare convenienza per il consumatore. In Italia la ‘Marca del distributore’ ha ormai raggiunto una quota di mercato complessiva prossima al 20%, un valore significativo, ma ancora lontano da quello registrato in altri Paesi europei, dove arriva a rappresentare quote di mercato anche del 40/50%. Quale futuro vede in Italia per Mdd, ha le potenzialità reali per arrivare alle medie di mercati dei Paesi europei più grandi? 
La Marca del Distributore in Italia ha ancora grandi potenzialità. In primo luogo perché è al centro delle strategie delle imprese distributive e ne rappresenta uno dei fattori vitali per lo sviluppo. Ciò significa investimenti da parte delle aziende per potenziarne le opportunità di penetrazione nei mercati, la diversificazione assortimentale, la capacità di rappresentare i valori della stessa insegna. Il consumatore ha da sempre accolto con grande favore i prodotti a marchio dell’insegna, ma ora sta crescendo la sua percezione di trovarsi di fronte a una vera e propria “marca”, verso la quale pone fiducia e aspettative. E noi dobbiamo essere in grado di soddisfare queste aspettative, continuando il processo di miglioramento avviato da tempo. Certamente le quote di mercato che la Marca del Distributore ha negli altri Paesi europei rispecchia anche diverse condizioni del mercato distributivo e diverse abitudini di acquisto e consumo delle famiglie, ma penso che l’incidenza della MDD in Italia sia destinata a salire ancora, facendo sì che le nostre insegne siano in grado di offrire al cliente una proposta equilibrata tra MDD e grandi marche a favore di una buona qualità e della tutela del potere d’acquisto.
Restando sulla ‘Marca del distributore’, in un’intervista lei ha affermato che il principale gol degli ultimi anni è stata “l’indipendenza. La Mdd - ha dichiarato - si è liberata dalla minorità nei confronti dell’industria di marca e il rapporto con i copacker è diventato solido, di lunga o lunghissima durata”. Quali gli effetti positivi complessivi, per il sistema e per i consumatori, di questa indipendenza?
E’ vero, negli anni la Marca del Distributore si è affermata come un brand, che gioca la sua partita al pari delle altre grandi marche presenti sul mercato. E’ stato un processo che abbiamo fortemente voluto noi distributori, riempiendo la MDD di contenuti e valori, facendone uno straordinario elemento di comunicazione del posizionamento dell’insegna, costruendo un rapporto di filiera con i nostri partner fornitori che si è strutturato in modo da assicurare condizioni di stabilità di relazioni, qualità dei prodotti e servizio. Questo percorso è stato riconosciuto e apprezzato dai consumatori, che vedono nella Marca del Distributore un “alleato” nella spesa, capace di fornire prodotti nuovi, coerenti ai loro nuovi e mutati stili di vita e modelli di consumo, sempre però con la capacità di offrire convenienza. Credo dunque che ciò che è stato realizzato sulla Marca del Distributore abbia contribuito a generare a monte filiere efficienti e produttive e a valle un’offerta ai consumatori innovativa e moderna, con soddisfazione per tutti gli stakeholders.
Aggregazioni tra insegne, partnership, nuove centrali d’acquisto: il risiko della grande distribuzione organizzata (Gdo) ha visto negli ultimi anni una decisa accelerazione, a livello internazionale così come in Italia. La vera sfida per gli operatori del settore, tuttavia, non si gioca sul piano degli assetti societari, ma su quello dei contenuti: le nuove tecnologie, la sostenibilità ambientale e sociale, l’italianità dei prodotti, la tracciabilità e la trasparenza. In altre parole, quali sono gli elementi chiave della rivoluzione nella Gdo e, in sintesi, come sarà il supermercato del futuro?
Da tempo stiamo assistendo ad un processo digitalizzazione della realtà, ma questo non significa che dobbiamo essere o tutti a favore per il digitale o tutti per il punto vendita fisico.
Fare la spesa è e deve rimanere un’esperienza piacevole, dove il consumatore deve essere il protagonista nella scelta dei prodotti. Deve toccare, annusare, osservare e farsi consigliare dal responsabile della gastronomia o dall’addetto del banco del pesce o della macelleria per trovare spunti e idee per la preparazione. Nel nostro settore, più che altrove, siamo chiamati ad individuare soluzioni innovative in cui la tecnologia sia sempre più avanzata ma nello stesso tempo in grado di mantenere l’uomo protagonista di tutto il processo. Il compito dei retailer è quello di portare il digitale tra gli scaffali, ovvero far sì che la customer experience del cliente all’interno del supermercato sia un mix del meglio dell’esperienza fisica, accompagnata dalle tecnologie più smart che ciascuno di noi è abituato a fruire sullo smartphone.
Noi già lo facciamo nei nostri punti di vendita per combattere lo spreco alimentare. Insieme a Last Minute Sotto Casa, stiamo implementando una App che permetterà a tutti i punti di vendita del Gruppo di comunicare ai clienti interessati i prodotti prossimi alla data di scadenza, da acquistare beneficiando di consistenti sconti. Per continuare a offrire costantemente la cura nella scelta dei prodotti, i controlli di filiera e l’attenzione al cliente abbiamo fatto nascere “VéGé per Voi”, il nuovo canale digitale di educazione alimentare per gli acquirenti visibile da smartphone in punto di vendita, perché siamo fermamente convinti che in futuro la missione del food retail consisterà non solo nel garantire nel tempo qualità e sicurezza ai prezzi più convenienti, ma comprenderà anche l’accogliere i clienti nei punti di vendita facendo educazione alimentare.
Nel quadro che abbiamo delineato come si muove il Gruppo VéGé, di cui lei è amministratore delegato e che è il Gruppo distributivo che è più cresciuto negli ultimi anni? Quali gli assi portanti della strategia di VéGé, che ha festeggiato nel 2019 i 60 anni di attività con un fatturato salito a 7,5 miliardi di euro (rispetto ai 6,5 miliardi del 2018), proiettandosi con il 7% al quinto posto nel ranking delle maggiori imprese retail per quota di mercato, con leadership territoriali in Sicilia, Campania, Basilicata (primo gruppo), Sardegna e Veneto (secondo) e con un deciso rafforzamento in Piemonte e Lombardia grazie all’ingresso nel Gruppo di Bennet, oltre 55 anni leader nel settore degli ipermercati e dei centri commerciali nel Nord Italia?
Gruppo VéGé apre l’anno con una compagine salita a 35 imprese mandanti, un fatturato al consumo stimato a fine 2020 di circa 10,9 miliardi di euro, generato da una rete vendita multicanale e multinsegna forte di 3.528 esercizi commerciali e rafforzato dagli accordi stretti negli ultimi mesi del 2019 con Gruppo Bennet, Multicash S.p.A. e l’alleanza annunciata all’inizio dell’anno con Metro Italia. Con un fatturato 2019 pari a 1,73 miliardi di euro e 49 punti vendita, la filiale italiana di Metro AG è focalizzata sulla clientela dei professionisti della ristorazione e dell’ospitalità, che serve attraverso due canali: il Food Service Distribution e il Cash & Carry. L’intesa con un’insegna leader come Metro ha un notevole valore, alla luce della crescente importanza dei consumi fuori casa. Secondo i dati Tradelab, l’Italia si conferma un Paese trainante dell’Europa per i consumi fuori casa (AFH), che rappresentano il 34,3% dei consumi alimentari complessivi, con un valore di 84,3 miliardi di euro nel 2018. Il mercato è formato da oltre 320.000 punti di consumo tra ristoranti, bar, take away, gelaterie, pasticcerie e discoteche, di cui il 97% è gestito da professionisti indipendenti.
Rafforzata da questa nuova alleanza è anche la supercentrale Aicube, fondata da Gruppo VéGé con Carrefour e Gruppo Pam, che consolida il proprio ruolo nel panorama nazionale, confermandosi agli occhi dell’industria un’indispensabile porta d’accesso a canali e territori di primaria importanza.
La strategia del Gruppo continua ad essere sempre la stessa: offrire un massimo comune divisore di servizi centralizzati ad alto valore aggiunto alle imprese associate, lasciando l’autonomia del posizionamento e dell’offerta commerciale alle singole imprese.
Puntate a raggiungere nel 2020 gli 11 miliardi di euro di fatturato, sulla scia dell’ingresso di Bennet e di Metro. Conferma la volontà di VéGé di rilevare i punti vendita Auchan rimasti fuori da Conad?
Per il 2020 l’obiettivo di Gruppo VéGé è arrivare ad avere una copertura omogenea del territorio, ma al momento è prematuro fare dei nomi, sicuramente siamo molto attenti alle manovre in atto nel settore e da tempo abbiamo trattative aperte su vari fronti. La realtà italiana offre, del resto, una composizione fortemente polverizzata di piccole realtà che difficilmente possono sopravvivere da sole in un mercato sempre più globalizzato che si confronta con colossi dell’e-commerce come Amazon o Alibaba. Guardiamo con molta attenzione anche a queste piccole realtà, che mantengono ancora molto forte il rapporto diretto quotidiano con il consumatore, in linea con la filosofia dei nostri punti di vendita e potremmo aggregarle mediante contratti di affiliazione con le nostre imprese già esistenti.
Perché da 4-5 anni sempre più imprese si staccano dalle loro organizzazioni per venire da voi? Quali sono le migliori condizioni che offrite loro?
Il nostro principale punto di forza è la saggia ed armonica politica societaria, in termini di libertà e autonomia che garantiamo a tutte le imprese che decidono di aderire al nostro progetto, ma nel contempo una stretta osservanza di regole di gruppo.
Oltre al piano promozionale e la MdD VéGé e Ohi Vita appena lanciata, mettiamo a disposizione due piattaforme commerciali internazionali e nazionali come Grupo IFA, con una superficie commerciale di vendita da 5,6 milioni di metri quadri, distribuita su quasi 9.500 punti di vendita in Spagna, Portogallo e Italia e la nuova Aicube: terza centrale d’acquisto in Italia per market share, sorta dall’intesa con Gruppo PAM e Carrefour Italia.
Nell’ambito del mondo retail, sia l’impatto che la portata attinenti all’ingresso delle nuove tecnologie rappresentano un trend di scenario sempre più rilevante. Come affronta VéGé la concorrenza on line e qual è la strategia del Gruppo sul web? In un’intervista, rispondendo alla domanda sul commercio on-line lei ha risposto: ‘Accettiamo anche la sfida dell’e-commerce purché non sia centralizzato’. Può dettagliare questa affermazione?
La tecnologia e l’ecommerce sono sempre più presenti e importanti all’interno dei punti vendita, ma è necessario offrire una shopping experience completa, personalizzata e gratificante in cui la digitalizzazione sia al servizio dell’uomo che rimane il protagonista del processo d’acquisto. Oggi i nostri punti di vendita, realtà con superfici dai 300 ai 500 metri quadrati, sono studiati per far vivere un’esperienza piacevole al cliente alla ricerca degli alimenti freschi che rappresentino il meglio della produzione agroalimentare nazionale. Chi entra nei nostri punti di vendita deve sentirsi coccolato e questo è possibile grazie al rapporto di fiducia ed empatia che siamo riusciti ad instaurare con centinaia di migliaia di clienti che vengono quotidianamente a fare la spesa da noi. Beacon e strumenti di geofencing, attraverso app, permettono di instaurare certamente un dialogo diretto e immediato con i nostri clienti, soprattutto i più giovani. Il cellulare si trasforma inevitabilmente in uno strumento che guida attraverso proposte di prodotto e promozioni ma il fulcro di tutto per noi deve rimanere la persona e i suoi bisogni”. In sintesi, la politica centralizzata afferisce alla volontà di digitalizzare i punti di vendita, mentre la strategia e-commerce è lasciata libera alle singole imprese, declinabile liberamente con le esigenze precipue di ciascuna insegna.
Tenere testa alle multinazionali è allo stesso tempo una necessità e una difficoltà per la Gdo italiana. Lei, in qualità di Presidente di Adm, aveva espresso l’intenzione di incontrare la ministra all’Agricoltura, Teresa Bellanova, per spingere a favore dell’adozione della legge che vieta le aste a doppio ribasso, che mettono in difficoltà i piccoli produttori. Ci sono novità su questo importante fronte?
Il mercato impone una serrata competizione orizzontale tra le diverse insegne, una severa competizione trasversale tra operatori retail, etailer e ristorazione ed una fisiologica competizione verticale tra industria e distribuzione, ma tutto deve rientrare in una filiera, sebben stressata, ma fair. Quando si esce da ciò e si strozzano gli anelli della filiera, ebbene questo non va bene. Le aste di prodotti agricoli condotte al doppio ribasso entrano nella cerchia delle pratiche che considero scorrette e l’intero retail italiano si è posizionato messo unanimemente contro. L’auspicio è che, velocemente, come condiviso con la ministra Bellanova, la legge passi anche al Senato.
Lei, sempre in qualità di Presidente di Adm, si è espresso contro la proposta di tassare merendine e bibite gasate. Perché?
La tassazione sulle merendine e bibite gassate è sbagliata perché si tradurrebbe solo in un aggravio dei costi per le famiglie, una contrazione dei consumi ed un incentivo a delocalizzare, senza generare alcun tipo di output positivo in termini educativi. Peraltro, è oltremodo scorretto generalizzare criminalizzando queste due categorie. L’educazione alimentare è una cosa molto importante, ma soprattutto è una cosa seria e come tale andrebbe affrontata, non usandola come paravento per fare ulteriore cassa sulle spalle di famiglie e imprese. Non si fa educazione alimentare con le tasse ma attraverso campagne educative diffuse e capillari, a cominciare dalle scuole - per esempio - ma anche all’interno dei punti vendita.