FS Italiane, Bruno: "Serve un nuovo concetto di managerialità che abbia al centro le risorse umane"
- di: Redazione
Massimo Bruno: Intervista
Per Massimo Bruno la nomina a Chief Corporate Affairs Officer del Gruppo Ferrovie dello Stato Italiane è, insieme, il riconoscimento di capacità già messe in risalto nelle sue precedenti esperienze e una sfida che lo impegnerà negli anni per contribuire ad elevare la qualità delle risposte dell’Azienda alle esigenze di un Paese che ha sem-pre visto in FS Italiane il simbolo di un’Italia resiliente. Massimo Bruno ha accettato di rispondere alle domande di Italia Informa parlando, non solo del suo lavoro in FS Italiane, ma anche del mondo delle relazioni istituzionali e delle risorse umane.
Digitale, intelligenza artificiale, sostenibilità, intermodalità, convergenza del mondo di servizi, inclusione, diversity. Lei è il nuovo Chief Corporate Affairs Officer del Gruppo Ferrovie dello Stato Italiane (FS), dopo una brillante carriera in Enel e importanti incarichi nel settore delle politiche ambientali, nelle relazioni esterne, negli affari istituzio-nali, nelle delle risorse umane. È quindi in una posizione privilegiata per capire quale tipo di mondo si sta proponendo. Siamo davvero davanti a un salto di civiltà, come fu quello della rivoluzione industriale? Quali le possibilità che si aprono, ma quali anche i rischi da evitare?
Prima della pandemia vi erano già avvisaglie che lasciavano intravedere mutamenti nel mondo del lavoro, sia nelle sue dinamiche – come, ad esempio, lo smart working – che nello sviluppo di nuove professionalità. Alcune ricerche, infatti, avevano previsto che tra il 2025 e il 2030 avremmo assistito ad un importante cambiamento, con più del 50% delle attuali attività lavorative trasformate radicalmente (anche se era difficile immaginare la tipologia dei “nuovi lavori” che stanno, effettivamente, emergendo). Il Covid ha accelerato questo processo e ci offre, nel contempo, la possibilità di attuare ulteriori modifiche nel mondo del lavoro, usufruendo anche della grande quantità di risorse economiche prevista dal PNRR per il nostro Paese nei prossimi anni. Dobbiamo, quindi, provare a trasformare l’esperienza negativa e drammatica della pande-mia in una opportunità positiva per lo sviluppo e l’innovazione delle aziende, non soltanto dal punto di vista infrastrutturale e della digitalizzazione, ma anche sul piano delle risorse umane. La principale preoccupazione, nel recente passato, era come poter attuare i cambiamenti necessari senza incidere eccessivamente sui bilanci azien-dali. Oggi viviamo un momento storico irripetibile, da cui trarre il massimo beneficio per costruire su solide basi il nostro futuro e quello dei nostri figli.
Quanto e come tutto ciò sta cambiando l’attività nel campo degli Affari istituzionali e del Corporate Affairs? Che impatto ha questo mutamento nei confronti dei propri stakeholder? Inoltre, rispetto al passato la platea degli stakeholder si è ampliata per chi opera in questi settori?
La differenza è nata già qualche anno fa. I Governi che si sono succeduti, anche prima del periodo emergenziale, hanno avuto tutti, rispetto al passato, un rapporto più distaccato e formale. Negli ultimi anni, poi, l’attività governativa è diventata sempre più centrale e preminente nei processi decisionali, in buona parte a discapito dell’attività parlamentare. La pandemia ha contribuito significativamente ad accelerare tali dinamiche, portando di fatto ad un’alterazione dell’equilibrio Governo-Parlamento. Di conseguenza, in tale contesto, anche le modalità di confronto e relazione con i referenti istituzionali e parlamentari sono mutate rispetto al passato.
I professionisti delle relazioni istituzionali da una parte e i professionisti della comunicazione dall’altra. Apparentemente due mondi distinti e separati oppure necessa-riamente intercomunicabili? Che cosa hanno in comune e in cosa eventualmente si differenziano?
Negli anni passati, spesso, nelle relazioni esterne convivevano le due anime: quella istituzionale e quella della comunicazione. Oggi, in quasi tutte le più grandi aziende, vi è una separazione netta tra l’area degli affari istituzionali e l’area della comunicazione. Quello che accomuna le due aree, tuttavia, è la capacità di intercettare i segnali che arrivano dall’esterno e comprendere come questi possano influenzare le scelte interne dell’Azienda. Quello che le differenzia, invece, è il modo di gestire e trasferire le informazioni. Chi si occupa di affari istituzionali, molto spesso, ha la necessità di mantenere un basso profilo di esposizione e dosare accuratamente le notizie da divulga-re; al contrario, chi lavora nella comunicazione ha l’esigenza di comunicare immediatamente verso l’esterno, prima di chiunque altro.
Lei è stato nominato all’inizio dell’agosto scorso Chief Corporate Affairs Officer del Gruppo FS all’interno di quello che è stato definito il “processo di razionalizzazione ed efficientamento dell’assetto organizzativo della Capogruppo”. Una struttura, quella che le è stata affidata, che in questo processo di razionalizzazione è diventata ma-cro. Quale la ratio di questo riassetto, qual è la sua mission? In altre parole, cosa cambia rispetto al passato?
Il processo di razionalizzazione che stiamo attuando nell’ambito della riorganizzazione in seno alla Holding sarà poi esteso anche alle Società controllate per rendere tutti i processi operativi omogenei. Ciò nasce dall’esigenza per l’Azienda di dare rapidamente risposte concrete alle sfide del prossimo futuro. È necessario accorciare quanto più possibile la catena di trasferimento delle informazioni dal basso verso l’alto e viceversa, facendo sì che la velocità di risposta agli eventi sia quanto più indipendente dalla buona volontà delle singole persone. La possibilità di intervenire immediatamente, quindi, permette di imprimere una forte accelerazione al cambiamento e con-sente all’Azienda di essere al passo con i tempi richiesti soprattutto dal PNRR. Abbiamo operato una razionalizzazione secondo una logica di semplificazione e di aggre-gazione di diverse attività - che prima erano parcellizzate in varie Direzioni e non consentivano un’efficace visione dell’insieme - introducendo un concetto di lavoro a ma-trice. Abbiamo iniziato, quindi, con il “disegnare” l’organizzazione indipendentemente dalle persone che occupavano le singole aree di competenza e rispettando soltan-to l’esigenza della loro funzionalità; siamo, poi, passati ad una fase gestionale cercando di individuare le persone più adeguate per ciascuna area. Lo sforzo maggiore è stato quello di individuare, nel minor tempo possibile, la posizione più idonea per ogni singola persona. Forse, in questo particolare momento storico, anche FS aveva bi-sogno di una visione e di una mentalità manageriale extra-ferroviaria, arricchita da esperienze fatte in altre aziende. Enel in questo mi ha formato tantissimo, sia come persona che professionalmente. Per introdurre certi cambiamenti sono necessari coraggio e determinazione. Noi del Gruppo FS stiamo vivendo questa transizione come una sfida, per poter dare un importante contributo al nostro Paese. Questo è ciò che più mi affascina e il motivo per il quale ho accettato di entrare in FS.
In base all’ordine di servizio dell’Ad di FS, Luigi Ferraris, relativo alla sua nomina, la struttura di cui è responsabile deve garantire lo sviluppo delle relazioni con l’azionista (il ministero dell’Economia e delle Finanze) con gli stakeholder istituzionali, nazionali, locali, internazionali e dell’Unione europea, le Autorità di regolazione dei trasporti e le altre Autorità di regolazione, le Associazioni di rappresentanza degli interessi e le imprese ferroviarie nazionali ed internazionali. Oltre all’impegno nei rapporti con il capitale umano e per lo sviluppo del sistema organizzativo, “contribuendo alla predisposizione e aggiornamento del Piano d’Impresa, nonché al raggiungimento degli obiettivi di medio-lungo periodo definiti”. Un impegno chiave e mastodontico. Quale sarà il suo metodo di lavoro?
Ho sempre creduto nel lavoro di team: la squadra per me è fondamentale. Nel canottaggio, sport che ho praticato, l’amalgama fra gli atleti è più importante della forza dei singoli. Allo stesso modo, avere un gruppo che funziona è fondamentale per un’azienda, come lo è aiutare chi “rimane indietro”, coinvolgendolo attivamente nei pro-getti e rendendo in tal modo tutti partecipi e importanti per il raggiungimento degli obiettivi. Le aziende funzionano grazie al lavoro del primo degli operari fino all’ultimo dei dirigenti. Bisogna creare il clima giusto a livello aziendale e dobbiamo imparare tutti a lavorare in gruppo e ad ascoltare gli altri. È più difficile ascoltare che parlare. Nelle aziende, inoltre, le persone hanno spesso paura di sbagliare e per questo non riescono ad esprimere al meglio tutte le loro potenzialità. Ed è qui che i manager devono dimostrare la loro leadership, facendo comprendere che l’errore può essere una componente normale del lavoro. In questo particolare momento stori-co, abbiamo bisogno di leadership differenti, quasi “gentili”, come sostiene un mio autorevole collega. Il manager deve essere più vicino ai colleghi, comprendere le pro-blematiche e coinvolgere tutti nei progetti. Nella mia carriera ho avuto tante soddisfazioni proprio quando sono riuscito a coinvolgere quelle persone che altri colleghi avevano messo in disparte. L’obiettivo è far crescere una nuova classe dirigente e sperare che questa abbia la stessa sensibilità in futuro con i nostri figli. Ci aspetta, quindi, un grande lavoro, rivolto soprattutto ai giovani, ma anche a quelle risorse nella fascia di età che va dai 40 ai 60 anni.
Il PNRR dà largo spazio agli investimenti nella mobilità sostenibile. Per FS che, va ricordato, è socio unico anche di Anas, sarà una sfida cruciale realizzare gli investimenti necessari in un tempo breve. Ha trovato un Gruppo adeguatamente attrezzato per vincere questa sfida? E qual è lo stato dell’arte dell’interlocuzione del Governo su questi fronti cruciali per il Paese?
Uno degli aspetti più rilevanti del PNRR è, secondo me, proprio il capitale umano. Non si possono affrontare sfide importanti come quelle che ci aspettano se non si fa un significativo investimento sul capitale umano, coinvolgendo le istituzioni, i sindacati, la scuola, in particolare gli istituti tecnici, e le università. Dobbiamo essere pienamente consapevoli che l’occasione di sfruttare queste risorse economiche potrebbe essere l’ultima. Alla fine di questo periodo avremo un debito considerevole che dovremo poi risanare. Abbiamo quindi l’opportunità per introdurre in Azienda migliorie infrastrutturali fondamentali, in particolare con la digitalizzazione, ma si dovranno mettere in atto una serie di azioni anche sul capitale umano come, ad esempio, un forte rafforzamento del welfare aziendale per poter essere competitivi in futuro anche quando i fondi del PNRR non saranno più disponibili. È necessario cominciare a pensare che il lavoro che stiamo svolgendo oggi non è fine a sé stesso, ma ci darà dei risultati nel tempo e ci permetterà di generare altro benessere in futuro. Questa è la prospettiva che dobbiamo avere.
Consenta una domanda personale. Lei è stata sempre una persona molto impegnata e, solo a leggere la quantità e la qualità delle responsabilità che le sono state affi-date in Fs, viene il mal di testa. Quando si rilassa, e come? E poi una domanda che rivolgiamo un po’ a tutti gli intervistati per comprendere meglio la loro personalità: che cosa le piace leggere?
Il mio tempo libero lo passo rilassandomi in famiglia e, quando posso, nella mia casa in campagna con mia moglie, i miei figli e i miei animali domestici. Ascolto musica clas-sica, musica new age ed anche musica rock, in alcuni momenti. Mi piace leggere gialli italiani, stranieri e libri storici. Poi, ultimamente, quando posso, vedo anche qualche partita di calcio della mia squadra preferita, il Napoli. Mi rilasso, quindi, stando in famiglia e leggendo. Ma appena possibile mi dedico anche ai puzzle, altra mia grande passione, che mi hanno insegnato l’attenzione ai particolari e ai dettagli.