Intervista a Carmine Lamberti, Ceo e stratega visionario della prima impresa completamente liquida italiana

- di: Barbara Leone
 

C’è un prima e un dopo. Prima del lockdown era quasi impensabile lavorare da casa. Dopo, almeno per molti, è diventato un bisogno. Sicuramente un anelito di libertà. Una libertà che non si traduce in una minor produttività. Anzi. Poter lavorare in un contesto comodo e familiare, ove è possibile conciliare al meglio lavoro e vita privata, significa lavorare meglio, esser più soddisfatti e, di conseguenza, anche più produttivi. Dopo la fine dell’emergenza Covid in molti hanno sperato che diventasse una regola. O, quantomeno, un’opzione possibile. Così non è stato, anche perché le problematiche burocratiche legate al lavoro da remoto sono ancora troppe e complesse. Ben lo sa Carmine Lamberti, Ceo e stratega visionario che attraverso la sua azienda, la Brain Computing S.p.A., ha già da tempo coniato un nuovo modello aziendale: la Fully Liquid Enterprise. Una realtà nata sulle orme della “modernità liquida” profetizzata da Zygmunt Bauman, dove l’unica costante è il cambiamento e i vecchi paradigmi vengono messi in discussione dalle nuove tecnologie digitali. Ecco così che Brain Computing si impone come pioniere assoluto della prima impresa completamente liquida, un inedito modello aziendale in cui la forza lavoro e le imprese superano i limiti spazio-temporali imposti dai modelli giuslavoristi del passato, generando un nuovo e dinamico sistema di collaborazione che potremmo definire “nuvola umana”. L’azienda, attiva nel settore delle tecnologie digitali, opera principalmente nello sviluppo del software e nella gestione di strategie di comunicazione attraverso il web offrendo ai propri clienti competenze di alto profilo su tecnologie innovative permettendo loro di aumentare i profitti. Cinquanta specialisti, un portfolio di 5.000 progetti all’attivo in oltre 12 settori di attività sono alcuni dei suoi numeri. Mentre sul fronte finanziario registra un EBITDA superiore al 35%. Un modello, quello targato Brain Computing, che si è rivelato talmente vincente da aggiudicarsi il Premio “Company for Generation Z 2022” promosso da Radar Academy, dimostrando così di essere un luogo fertile per nomadi digitali e per Generazione Z, che sono poi i più predisposti ad accogliere questo modello. In un panorama nel quale le grandi multinazionali, spinte dalle nuove esigenze di libertà dei lavoratori e dalla volontà dei mercati di massimizzare il rapporto costi-benefici, stanno tentando a fatica di adattarsi ai nuovi modelli organizzativi, la Fully Liquid Enterprise di Brain Computing è dunque una realtà consolidata da anni, e si appresta ad affrontare nuove sfide di business sfruttando tutti i vantaggi derivanti da questo nuovo paradigma organizzativo. Di queste sfide, e di molto altro ancora, abbiamo parlato col suo Ceo, Carmine Lamberti.

Cosa vuol dire società liquida?
Questa necessità di voler ostentare la prima in Italia nasce da una necessità di posizionamento, nel senso che noi abbiamo sempre operato attraverso una modalità liquida, operando sia presso l'ufficio che in remoto. Quindi il cosiddetto classico lavoro ibrido. Ma dopo il covid ci siamo resi conto che, mentre noi eravamo completamente pronti per lavorare in questa modalità e gli altri invece si stavano attrezzando per iniziare ad applicare lo smart working, noi ci siamo ritrovati nella condizione di avere l'opportunità di lavorare stabilmente in questa modalità. Quindi abbiamo affinato tutti gli strumenti per poter dire: non abbiamo più una sede operativa fisica ma siamo tutti in remoto. E quindi a differenza di altre aziende che hanno mantenuto anche una giornata a settimana in presenza noi abbiamo detto: dobbiamo essere capaci di fare tutto in remoto. E ci siamo riusciti. Superato il periodo del covid, della prima ondata, della seconda ondata di lockdown per noi questa è diventata la normalità. E ci siamo resi conto che questa normalità attraeva tanti talenti, perché eravamo in 10 e oggi siamo abbiamo superato le 50 persone, e quindi i giovani volevano questa modalità. E difatti abbiamo vinto un Premio come Top and Player Z Generation, proprio perché abbiamo attratto dei ragazzi che vogliono lavorare in questa modalità. E a un certo punto abbiamo detto: ma se noi stiamo con un atteggiamento pionieristico navigando in questa direzione, ma perché non affermiamo il fatto di essere una Liquida Enterprise? Quindi abbiamo coniato questo termine che non esisteva prima. Il fatto di essere completamente liquidi ci ha dato un posizionamento. Tant’è vero che se io lo chiedo a Google: che cos'è una Fully Liquid Enterprise? Google ti risponde e dice secondo Brain Computing una Fully Liquid Enterprise è un'azienda che opera in questo modo. Questo è quello che è accaduto in chiave positiva.

Ed in chiave negativa?
È accaduto che ci siamo scontrati con gli adempimenti da un punto di vista giustlavoristico che in tal senso non aiutano. Ossia nella gestione dei cedolini il consulente del lavoro ci chiede una firma dell'orario di ingresso dell'orario di uscita e dice: ma almeno una volta a settimana voi mettete una timbratura? No, la timbratura non esiste. Ma quindi nella storia della vita del dipendente non c'è mai una timbratura? No, non ci sarà mai la timbratura. Poi arriva il consulente della sicurezza e dice: voi dovete fare la visita per la postura nella postazione di lavoro. Ma guarda che noi lavoriamo da casa. Ma sempre lavorate da casa? Sì lavoriamo sempre da casa. Ma non avete una postazione in ufficio? No, non ce l'abbiamo. E quindi un altro problema, perchè dobbiamo fare le autocertificazioni per dire che a casa abbiamo le sedie e le postazioni confortevoli, quindi a norma. E poi dobbiamo fare dei corsi per il pronto soccorso dei colleghi, perché ci dicono: beh, può capitare che un collega si sente male e tu devi intervenire. Ma noi non lavoriamo mai insieme. Ma neanche una volta ogni tanto? Mai, e quindi questo corso che lo faccio fare? Ma lo devi fare perché la legge lo prevede. E poi c'è il corso antincendio, perché se succede un incendio e tu devi prendere l’estintore messo a disposizione dall'azienda. Ma questo estintore non c'è, perché noi stiamo a casa e al massimo si incendia il mio studio a casa… Ora, come dire, ho voluto renderla comica però questa è la realtà".

E cioè: che l'Italia non è pronta…
L'Italia non è pronta, non esiste un contesto giuslavoristico adeguato perché noi ci rifacciamo ancora i contratti collettivi nazionali del 1978, dove si parla di sindacati, dove si parla di apertura della sbarra, di usciere e di meccanismi che non esistono più. Quindi noi stiamo cercando di creare una audience intorno a questo problema, e di poter arrivare a definire con le istituzioni un tavolo in cui il nostro modello possa essere preso in considerazione. Anche perché è un modello che ci ha permesso di raddoppiare il fatturato e incidere per milioni di euro proprio in termini di crescita passando da mezzo milione a 2 milioni. E dunque se un modello funziona e incrementa anche di un milionesimo di Pil perché non promuoverlo? Se lo facessero tutti probabilmente saremmo una delle nazioni più rapide nell'adeguarsi ad un cambiamento importante. Quindi il malcontento è questo: siamo sicuramente un'azienda che non fa rumore, perché se tutto questo l'avesse portato, che ne so, Engineering forse avrebbero anche già trovato la soluzione. Però ci sono tante Pmi che in realtà si trovano nella nostra condizione, che non sono grandi quanto noi ma che avrebbero un beneficio dal nostro modello. E quindi vogliamo capire se questo modello può essere attenzionato da qualcuno. Siccome abbiamo un gap, ovvero il fatto di non poter lavorare in presenza quindi creare una relazione tra le persone, noi colmiamo questo gap con dei momenti trimestrali di coliving coworking. Ora abbiamo un nostro gruppo di 12 persone che partirà per Valencia, dove staranno lì in una villa prenotata dall'azienda e lavoreranno per 10 giorni insieme. Quindi dormiranno, cucineranno, lavoreranno in modalità grande fratello, quindi staranno insieme, interagiranno e saranno giornate di lavoro intense. Perché sono colleghi, non si incontrano mai, e così però creano una relazione molto forte tra di loro ed hanno la possibilità di conoscersi, non solo nell’aspetto professionale ma anche in quello privato personale. E questo crea un legame tra di loro che poi si ripercuote positivamente nelle performance aziendali. Questo modello di coliving coworking, che in America già esiste, consente ai dipendenti di essere anche un po' nomadi digitali, quindi di lavorare ovunque. Anche quando sono in vacanza, che è sostanzialmente vacanza fisica, mentale. Ma operatività continua. Ecco io credo che il vecchio modello del devi prendere le ferie, te le deve dare l'azienda, le devi richiedere tu, ti devono essere approvate, possa essere in qualche modo superato. In questo contesto l'azienda ti manda in ferie ogni 3 mesi, e quindi hai la possibilità di poter lavorare quando vuoi e dove vuoi. E questo è un meccanismo che rompe lo schema del riposo del dipendente, perché il dipendente con noi è riposato tutti i giorni e riesce ad essere produttivo sempre. Mica noi sospendiamo la nostra alimentazione quotidiana, mica sospendiamo il ritmo del sonno, e non esiste più la separazione tra lavoro e vita privata. Così è la nostra vita che vede al suo interno il ritmo del sonno, il ritmo dell'alimentazione e il ritmo del lavorare. Questo è un po' il nostro modo di pensare.

Una strategia virtuosa anche dal punto di vista della sostenibilità, visto il risparmio di tempo, traffico e anche di emissioni…
Quella è una conseguenza. Oggi veicoliamo i concetti degli Esg, della sostenibilità, come conseguenza di un atteggiamento. Ma non è che quel magnete induce noi a lavorare in un certo modo. Non è l'obiettivo della sostenibilità che ci ha fatto cambiare idea sul modello di lavoro. E’ una conseguenza.

In che modo vi state confrontando con le altre Piccole e medie imprese? Esiste una sorta di associazione che riunisce altri come voi, o siete soli in questo in questo mare?
Noi stiamo costruendo una community di aziende che vogliono lavorare in questo modo. Ovviamente prima di farlo dovevamo dichiarare un’autorità. un’ autorevolezza in questo settore. Per cui non ci vogliamo associare, vogliamo farli associare. Quindi tu hai guardato molto oltre quella che è l'azione contemporanea e il risultato che vogliamo raggiungere attraverso queste azioni. Perché oggi se io andassi in un'associazione vorrebbe dire che qualcuno prima di me ha già posto il problema. Io oggi sto prima intavolando il problema, sto raccogliendo una audience. Dopodiché tutta l'audience diventa una community, e grazie a quella riusciamo poi ad avere una voce. Ma per rappresentare un interesse comune, dobbiamo essere noi a farci promotori dell’organizzazione di questa community. Poi c'è il tema della difficoltà terminologica, perché qui si parla di smart working. Ma non è quello che facciamo noi. Remot working: non è quello che facciamo noi, perché non c'è qualcuno fisicamente in ufficio e qualcuno in remoto. Non è telelavoro e non è hybrid work,  ma è un un modello di lavoro 100% in remoto che non ha una sede. questo Questa è l’esclusiva. Mi rendo conto che è un tema difficile, da enunciare e da cavalcare. Però è come se noi avessimo la soluzione ad un modello sostenibile, ad un modello che produce risultati aggiungendo uno zero al fatturato ogni anno, un modello che tutti i giovani vogliono adottare e c'è ancora qualcuno che dice: non può esistere un modello diverso da quello che abbiamo concepito trent'anni fa.

Ma tutto questo non è la fine delle risorse umane?
Assolutamente no. È la fine delle risorse umane istituite in aziende fisiche. Quello sì, perché non serviranno più. Noi togliamo dipendenti ad aziende grandi dove il dipendente che arriva da noi dice: voglio guadagnare di meno, ma non voglio lavorare in quell'organizzazione Perché mi hanno chiesto di restare a Torino per andare a lavorare un giorno a settimana in ufficio. Ma che senso ha che mi affitto la casa a Torino me ne torno nelle Marche e lavoro da casa, guadagno meno, spendo meno nel mio territorio. C'è un tema di sostenibilità rispetto al sud, a quella che è la desertificazione della provincia da una parte e l’eccessivo popolamento delle città dove i prezzi salgono alle stelle. Ma tu mi spieghi l'intelletto quanto può produrre di più a Milano rispetto a Palermo, se è tale? Cioè, cosa cambia?

Che forse così si vanno a risolvere anche tutta una serie di problematiche sociali, dal momento che un lavoratore che ha una maggiore flessibilità di tempo riesce magari anche a gestire, per esempio, un genitore anziano o un figlio piccolo. Ma all’estero tu lo sai come funziona?
Allora la risposta è sì, lo so come funziona e so anche che io potrei semplificare il tutto portando la sede della mia azienda, per esempio, a Dublino. Avrei risolto tutto seduta stante, perché se io apro una sede a Dublino e svolgo l'attività completamente in remoto e assumo questi dipendenti italiani in un'azienda irlandese io alla fine dell'anno devo semplicemente fare un adempimento fiscale per dire che il reddito prodotto in Italia da queste persone è assoggettato alla tassazione italiana. Quindi non verserei nulla come contributo, scaricherei addosso ai dipendenti il versamento dell'Inps a carico loro, però non dovrei assolvere a nessun adempimento. La verità è che quel fatturato farebbe capo ad un'azienda irlandese e non più italiana, io sarei accusato di estero vestizione perché in realtà opero dall'Italia ma ho una società irlandese, e soprattutto il paradosso è che oggi ci sono giovani che lavorano da casa per società irlandesi o per società americane e non devono fare la visita sul lavoro, la visita sulla sicurezza, il corso per il primo soccorso, il corso antincendio… non hanno tutti questi adempimenti perché sono operatori inquadrati in aziende estere. Allora io dico: se quelli sono dipendenti e i miei sono dipendenti, i miei sono dei pulcini neri che devono fare tutte queste cose gli altri non devono farle? E’ un paradosso. Quindi noi dobbiamo portare alla luce queste cose e affermare che se non vogliamo la fuga delle società dobbiamo anche considerare questo modello. Perché noi stiamo mirando ad una valorizzazione e capitalizzazione aziendale. L'azienda che ha 50 freelance in partita Iva, con rapporti di lavoro a partita Iva vale pochissimo. Perché non ha capitale umano. Noi invece assumiamo persone e le teniamo nella loro abitazione perché diventa un centro di competenza. Noi non vendiamo prodotti. Se tu vai sul nostro sito non abbiamo un prodotto. Noi vendiamo, ma delle competenze.

Nello specifico di cosa vi occupate?
Noi risolviamo essenzialmente tre tipi di problemi: risolviamo i problemi delle aziende che vogliono avere più contatti online, quelle che vogliono avere più lead. Quindi parliamo di una tematica marketing: oggi tutte le aziende vogliono sviluppare dei contatti online, quindi noi facciamo un marketing incentrato sulla comunicazione online e una strategia digitale capace di avvicinare persone. L'altro problema che risolviamo è quello legato al sales: tutte le aziende vogliono poter vendere di più, quindi parliamo di vendita online, di e-commerce piuttosto che di reti di vendite che grazie a strumenti digitali come le Crm possono ovviamente performare di più. Quindi il secondo problema che risolviamo è: voglio vendere di più. Attraverso strumenti digitali riesci a migliorare la tua performance. Terzo problema che risolviamo: voglio avere persone valide, quindi noi aiutiamo aziende a creare delle attività di employer branding per attrarre talenti, per portare a bordo delle persone valide con dei processi di recruiting, di ricerche e selezione, di formazione con piattaforma di e- learning interni alle aziende e diciamo: accompagniamo tutto questo processo che mira a potenziare le risorse umane della dell'azienda. Quindi è marketing, sales e recruiting: questi sono i problemi grandi. Poi come back-end riusciamo a gestire tutta la parte di data analyst, perché poi c'è bisogno di avere dei cruscotti, business intelligence e sviluppiamo software personalizzati perché quando devi mettere insieme queste cose facciamo lo sviluppo software Questo è un po' il quadro complessivo. Come conclusione, l'auspicio che ho è che ci si renda conto che il mondo è cambiato e che i giovani stanno andando in una direzione diversa rispetto a quella dei nostri genitori e che o diamo uno spazio a questi giovani attraverso l'adozione di nuovi modelli oppure finiranno le risorse umane, finiranno i modelli di azienda classica che tenderanno a ridurre le loro performance inevitabilmente, e quindi saremo costretti poi nel tempo comunque a fare questa scelta. Allora proviamo a come dire a dare importanza a questa a questa sonda che in questo momento ha acceso un allarme, e facciamo in modo che più persone percepiscano questo allarme e diano importanza a questo sentimento. Perché se riusciamo in questo momento a cavalcarlo, come nazione proprio, riusciamo ad avere un vantaggio competitivo sulle altre, altrimenti diventeremo sempre una nazione che emulerà qualche altra nazione per effetto diciamo transitorio.

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