Moscetti (Axel Glocal Business): "Occorre adeguarsi a un mondo in continuo cambiamento"
- di: Redazione
Intervista al fondatore di Axel Glocal Business, Franco Moscetti.
Lei ha avuto una carriera brillantissima. Basti citare che è stato a lungo, e con successo, Amministratore delegato e Direttore generale di Air Liquide Italia e di Amplifon e successivamente Amministratore delegato del Gruppo Editoriale 24 Ore. Poteva riposarsi per un po’ e godersi questi meritati successi e invece ha fondato Axel Glocal Business. Cosa l’ha spinta ad affrontare questa nuova avventura?
Nell’aprile 2016 ho fatto una scoperta decisiva su me stesso: non ho i cromosomi per pescare dal pontile di Forte dei Marmi come pensavo di fare lasciando l’attività operativa. Più dei cefali ha potuto il bisogno di trasferire quello che ho imparato in tutta la mia carriera professionale, un bisogno sano tutto sommato. A partire da Air Liquide, leader mondiale nel settore dei gas industriali e medicali, dove sono entrato come venditore. Negli anni sono diventato, poi, amministratore delegato di Air Liquide Sanità, amministratore delegato di Air Liquide Italia, PDG di Air Liquide Santé France e direttore della divisione Healthcare a livello internazionale. Sono seguite le lunghe e importati esperienze in Amplifon e al Sole 24 Ore, un percorso che ha prodotto un mare vivo di esperienze a cui, ora, posso attingere e pescare per generare nuove competenze.
Già dalla scelta di chiamarsi Glocal Business si capisce che l’azienda che ha fondato si muove a tutto campo. Quale la visione d’insieme di Axel Glocal Business e quali i segmenti cruciali della sua attività?
Una volta si diceva “pensa globale agisci locale” oggi il glocal è più un compromesso che genera una contemporaneità dei due aspetti aprendo a tutte le possibilità che il mercato internazionale offre e consentendo di mettere a disposizione delle competenze locali il network globale. Ciò che offriamo è, prima di tutto, formazione: occorre quotidianamente adeguarsi ad un mondo che in continuo cambiamento. Poi, lavoriamo con attenzione su tutto ciò che riguarda i passaggi di proprietà aziendale in ingresso verso l’Italia per investitori esteri e analizzando i mercati per l’espansione delle aziende italiane fuori dai confini nazionali. Aiutare il cliente a estrarre il valore atteso da una acquisizione è un meccanismo delicato: un conto è comprare un’azienda e un conto è la sua integrazione con la realtà che l’ha comprata al fine di ottenerne il valore atteso che ha legittimato l’acquisizione stessa e il relativo prezzo pagato. Inoltre, visto che la comunicazione ha assunto un valore globale, ecco che abbiamo avviato diverse sfide anche in questa realtà, con la nuova prospettiva di Axelcomm.
Lei ha scritto, riferendosi all’emergenza da Covid-19, che “niente sarà più come prima” e che “in un simile contesto occorre quindi pensare ad un nuovo modello di leadership, in quanto un manager non potrà più gestire l’azienda con gli stessi criteri pre-virus”. Cosa verrà richiesto specificatamente al leader nel nuovo contesto e come Axel Glocal Business può fornire l’aiuto più adatto?
Un’azienda che prima aveva una sua certa integrità anche fisica fatta di ingressi alla stessa ora, di spazi condivisi con gli stessi riti come la mensa comune, ecco, questa stessa azienda che ora, magari, si trova a gestire l’80 per cento dei propri lavoratori in smartworking, ha sicuramente una diversa prospettiva su come verificare quello che si muove all’interno della sua organizzazione e di valutare i talenti che ha a disposizione. Inoltre, è evidente che il Covid19 ha cambiato comportamenti e consumi e anche le aziende che andavano bene prima ora devono avere al vertice persone in grado di reagire in fretta nei settori colpiti strutturalmente dalla pandemia. Senza ovviamente dimenticare le questioni connesse alla grande distribuzione: avere tanti negozi all’interno dei centri commerciali, con l’accelerazione dell’e-commerce pone la necessità di una rapida strategia per la ricerca di un nuovo equilibrio tra fisico e digitale. Il tema è che moltissime aziende devono cambiare, o per la tipologia di consumo che si è ridotta o per le modalità di consumo che si sono ibridate.
Quali caratteristiche chiave deve avere un’azienda del dopo Covid? Lei ha scritto che “il post Covid-19 non ammetterà impreparazioni di sorta”, specificando anche che “per prepararsi a ben performare nel nuovo contesto non si può perdere tempo”.
Come dicevo, occorre pensare a un modello di azienda molto più destrutturata, con un migliore equilibrio tra fisico e digitale, ma puntando sempre e comunque a una assistenza e ad un servizio di qualità rivolto al cliente. Prima si andava al supermercato a riempire il carrello, adesso le consegne sono ampiamente diffuse fino alla porta di casa. Ma nel momento in cui c’è un problema come una bottiglia di vino rotta, serve un’organizzazione di assistenza che, pur non essendo diretta e immediata come può avvenire al supermercato, deve essere comunque rapida e adeguata alla soddisfazione del cliente. Il che richiede un altro modello organizzativo oltra la disponibilità di tecnologie adeguate.
Tema cruciale è quello degli investitori esteri. Molti osservatori affermano che l’appeal internazionale dell’Italia potrebbe diventare molto più forte nei prossimi anni (e anche negli anni scorsi non siamo andati male) e questi investitori hanno bisogno di una ‘bussola’ per orientarsi e scegliere. Che ruolo giocare in questo contesto?
L’appeal dell’Italia è sicuramente in crescita. Il Paese ha eccellenze uniche. Se a questo si aggiunge che il 95% delle aziende italiane ha meno di 15 dipendenti, ci si rende facilmente conto dell’enorme spazio esistente per consolidare un mercato frammentato ma ricco di eccellenze, specializzazioni e professionalità. Purtroppo è improbabile che lo spazio possa venire colmato dall’accordo tra proprietà legate al patrimonio delle singole famiglie. I campanili dei paesi difficilmente rintoccano assieme: le piccole imprese fanno fatica a considerare che sia meglio avere il 20 per cento di una torta da 100 chili che il 100 per cento di una torta da 10 chili. È più facile che finanziamenti di private equity intervengano comprandole una ad una e poi compiano l’integrazione necessaria per affrontare il mercato in modo adeguato anche in termini di dimensione.
Axel Glocal Business investe anche capitali propri in alcune selezionate aziende. Quali sono i criteri di fondo delle vostre scelte di investimento?
I criteri sono sostanzialmente due: prima di tutto, il fatto che l’azienda sia inserita in un mercato ritenuto in crescita in un’ottica di medio/lungo periodo. Se analizza gli investimenti che compaiono sul nostro sito vedrà che abbiamo investito, nel settore degli animali domestici e delle farmacie. Presto parleremo di silver economy e high tech. Il secondo criterio converge invece sul management aziendale: investo soldi dove ci sono persone valide.
Ha anche deciso di investire, per quanto riguarda la comunicazione, in una nuova società che si è attivata da qualche mese: Axelcomm.
Come già accennato prima, la comunicazione è qualcosa che si rinnova di continuo ma con un’esperienza antica. Axelcomm nasce, in questo senso, già adulta. Specializzata nei diversi ambiti della comunicazione, si è composta fin dall’inizio con competenze, culture e generazioni differenti che ne identificano il suo valore immediato nella capacità di creare relazioni forti e durature. Strategicamente, si è dotata da subito di un Advisory Board composto, assieme a me, da Federico Ghizzoni, Luisa Todini e Giorgio Fossa per potenziare network e crescita ma anche per mostrare chi vogliamo essere in termini di reputazione.
Un elemento chiave, anche per aziende già avviate, è la formazione. Non solo per lo sviluppo delle risorse umane, ma anche dell’azienda stessa. Qual è il vostro approccio nel sostenere un’azienda in questo sforzo necessario?
Abbiamo un approccio proprietario e originale, che si chiama MentorCoaching®, dedicato soprattutto alla formazione aziendale. Di norma, per formare i team interni a un’azienda, o i suoi talenti, viene chiamato un coach, magari bravissimo ma che non necessariamente ha una consolidata esperienza aziendale. Il nostro metodo prevede, invece, di affiancare al coach un mentor che abbia avuto responsabilità importanti e che conosca i modelli organizzativi interni all’azienda. Soltanto da questa prospettiva unitaria è possibile ricavare un’analisi profonda che possa affrontare anche quelle situazioni aziendali che richiedono un contributo esperienziale realizzato sul campo.
In Italia ha preso a circolare un clima di fiducia. Come vede il futuro economico e sociale del nostro Paese? E come vede si stia muovendo l’ecosistema economico e imprenditoriale italiano? Insomma, è più ottimista o più pessimista?
Io sono ottimista per natura. Se non fossi ottimista non avrei potuto fare quello che ho fatto né farei quello che sto facendo. Ho fiducia in questo Paese: ha un potenziale che non ha nessun altro al mondo. Abbiamo però bisogno di un rinnovamento importante della classe dirigente così da generare un pensiero comune in grado di fare sistema e non di creare una moltitudine di campanili che suonano ognuno per conto proprio.
Permetta una domanda personale. È noto che lei ama la corsa, che pratica regolarmente. La corsa, come tutti gli sport, non è solo un’attività fisica, ma anche un impasto di sacrificio, fatica, atteggiamenti psicologici e valoriali. C’entra qualcosa il correre con il diventare un manager di successo come lei?
Quando si corre una maratona è proprio come sviluppare una carriera professionale: parti con entusiasmo, dopo qualche chilometro cominci ad accusare i dolori, dopo qualche altro chilometro, per la fatica arrivi anche a domandarti perché i genitori ti hanno messo al mondo ma stringi i denti, vai avanti, raggiungi il traguardo e, appena varcata la linea, cominci a pensare a quando ci sarà la prossima maratona. La corsa è una metafora chiara per identificare il ritmo di un manager: soffrire, superare la sofferenza, essere felice dei risultati raggiunti e, per quanto mi riguarda ora, trasferire l’esperienza oltre il pontile di Forte del Marmi.